Son aylarda yaşanan travmatik olaylar, bunların şirketlerin hayatında, insanların işlerinde, liderlerin rolünde meydana getirdiği radikal değişimlerle birlikte, tanımlama ve benimseme aciliyetini vurguluyor. bir şirketi yönetmeye yönelik yeni yaklaşımlar, ister kamu ister özel, sürekli gelişen ve giderek zorlaşan hedeflere doğru.
İtalyanca baskısının önsözünde Tim WiegelXNUMX kitapMariacristina Galgano, metnin İtalyan şirketlerinin liderlerine nasıl güçlü bir araç sunduğunun altını çiziyor. araç denir Obeya, Toyota tarafından çok karmaşık bir projenin geliştirilmesinde mükemmelleştirildi: otomotiv dünyasının ilk hibrit modeli olan Prius'un lansmanı.
Toyota, bu yeni otomobili geliştirmeyi başardı ve otomotiv sektöründe genellikle yeni bir modelin lansmanı için gerekli görülen sürenin yarısında piyasaya sunuldu. Bu da Obeya sayesinde mümkün oldu.
Obeya, bazı basit hedeflere güvenerek zorlu bir hedefe yaklaşma şeklini kökten değiştirdi. görsel yönetim ilkeleri, bilgi yönetimi, toplantılar düzenlemek, lider rolünü yerine getirmek için bazı erdemli uygulamalar.
Yalın felsefeden türeyen Obeya'nın ilham verici ilkeleri, Agile gibi günümüzde çok popüler olan birçok yaklaşımda bulunabilir.
Ancak Mariacristina Galgano, kitabın yenilikçi yönünün, Obeya'nın çok güçlü ilkelerini orijinal uygulamalarına göre daha geniş bir kapsama taşımaktan ibaret olduğunu hatırlıyor. insanları yönlendirmek için bir araç ve yeni liderler yaratmak.
Karmaşık projeleri yönetmek için yenilikçi bir yöntemden, tüm şirketi zorlu hedeflere doğru hizalamak için temel bir yönteme, yeni liderler yetiştirmek, hedeflere ulaşma sürecinde iyileştirme ve sürekli öğrenme sağlamak için.
Uno «Hizmetkâr Lider» aracı insana saygının ve ekip çalışmasının değerine inanan, ancak bazı basit ama vazgeçilmez ilkeleri kararlılık ve disiplinle uygulamanın ne kadar önemli olduğunu da anlamış kişilerdir.
Tim Wiegel, yalnızca ekip üyelerini büyütmeye ve insanları Sürekli İyileştirme ordusuna dönüştürmeye kendini adamış, ilgili, tutarlı ve yapılandırılmış bir liderlikle belirlenen hedeflere ulaşmanın mümkün olacağına inanıyor.
kelimenin tam anlamıyla Japonca Obeya, "geniş oda" anlamına gelir. Liderler ve operasyon ekibinin açık, görünür ve saygılı bir şekilde etkileşime girdiği bir buluşma noktası olarak hizmet eder, böylece organizasyonel stratejinin gerçekleştirilmesi günlük faaliyetin bir parçası haline gelir. Doğru kullanılırsa, benmerkezci politikalar, belirsiz öncelikler, yetersiz yönetim uygulamaları, uyumsuzluk, özerk ekipler için yön eksikliği gibi "geleneksel" bir yönetim yaklaşımının tipik engellerini ortadan kaldırmaya yardımcı olur.
Toyota, Görsel Yönetim konseptini Prius projesi için uygulamaya koydu. bir ürün geliştirmenin en iyi yolu. Obeya aracı daha sonra tüm yeni araç geliştirme projeleri için Toyota sisteminin ayrılmaz bir parçası haline geldi.
Toyota, sistematik bir çalışma şekli yaratmada, Sürekli İyileştirme kültürünü geliştirmede ve insanlara saygıyı teşvik etmede çok başarılı olmuştur. Yavaş ama istikrarlı bir şekilde büyüyerek, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra General Motors ve Volkswagen gibi büyük küresel oyuncuları geride bırakarak otomotiv endüstrisini fethetmeyi başardılar.
Bugün Obeya kavramı, sağlık, endüstri, bankacılık ve kamu hizmetlerinde dünya genelindeki kuruluşlar tarafından kullanılmakta ve benimsenmektedir. Hem büyük çok uluslu şirketlerde hem de start-up'larda kullanılan bir yöntem.
Obeya'nın başarısının anahtarı bir liderlik sisteminin görünür ve somut temsili, Aksi takdirde belirsiz olurdu. Bunu gerçekleştirmenin tek yolu, kuruluş sisteminin her yönünün birlikte gözlemlemeye, öğrenmeye ve hareket etmeye istekli kişiler tarafından temsil edildiğinden emin olmaktır. Yazar için, Obeya'nın gerçek değeri, ekip tarafından kullanılan davranış ve karar verme yoluyla yaratılır.
Obeya'nın görsel temsili, basitçe bilişsel yetenekler için bir destektir. En önemlisi de bu görsel bilgiye göre nasıl hareket ettiğinizdir.
Bir Obeya'nın duvarlarında olan şey, ekibin çalışmaları hakkında hem ekip üyelerine hem de organizasyonun geri kalanına göstermeye istekli ve yetenekli olmasının bir sonucudur.
Obeya'da liderliğin anladığı şekliyle sistem görsel olarak duvardaki her şeyle temsil edilir.
Bir anlamda, duvardaki görüntüler, ekibin «keşfetmeyi» başardığı sistemin öğeleridir.
Wiegel'e göre, bir organizasyonun sistemini yönetmek için her bir unsur, belirli bir sorumluluğu olan bir kişi tarafından temsil edilmelidir. Yani yapboz parçalarını bir sistem olarak bir araya getirdiğinizde, bu parçaların her biri şu şekilde temsil edilmelidir: odada bir kişi. O zaman odadaki bir kişinin sorumluluklarının ve kararlarının diğerlerini nasıl etkilediğini açıkça görürsünüz.
hakkındaki belirsizlik performans sorumluluğu sistemde böylece sistemin unsurları ve her bir unsurun temsilcisi ve sorumlu lideri belirlenerek silinir.
Liderler sürekli olarak kendi gelişimleri üzerinde çalışmalı, aynı zamanda ekip üyelerini de aynı şeyi yapmaları için desteklemeli ve teşvik etmelidir.
Fujio Cho (Toyota Başkanı) bir keresinde "Önce insanları, sonra arabaları yapıyoruz" demişti.
Gerçekten etkili olması için sürekli ve sürekli olması gereken bir "yapı". Danışmanları ve geliştiricileri organizasyonun her seviyesinde birbirine bağlayarak, geleneksel yönetim yöntemlerinde benzeri görülmemiş bir geri bildirim döngüsü ile tutarlı bir aşağıdan yukarıya öğrenme yapısı ve yukarıdan aşağıya stratejik yönetişim ortaya çıkar.
Ancak öğrenme genellikle hedeflere ulaşmak için geliştirilmiş ve öğretilmiş bir kültürün parçası değildir.
Hedeflere Göre Yönetim (MBo), hedefe ulaşmayı önerir, ancak bu durumda öğrenme yavaşlama eğilimindedir, çünkü öğrenme eylemi ölçülebilir bir kısa vadeli şirket sonuç hedefine hemen bağlı değildir.
Il Amaçlara göre yönetim günümüz dünyasında pek çok kalıcı sorunun nedeni olarak kabul edilmektedir. Sorunlar sadece insanların amaç peşinde koşmalarından değil, aynı zamanda bu hedeflerin nasıl belirlenip yönetildiğinden de kaynaklanmaktadır.
Öğrenmek tam tersidir oibea'nın ana teması, bu, Hedeflere Göre Yönetimin yerini insanların ve süreçlerin Sürekli İyileştirilmesinin aldığı anlamına gelir. Yönetim artık sadece sonuca odaklanmak zorunda kalmayacak, bunun yerine sonucu yaratan sürece bakacaktır.
Yirminci yüzyılın yönetim felsefesini etkileyen önemli bilim adamları arasında Wiegel özellikle hatırlanır. Peter Drucker ve W. Edwards Deming.
Drucker, MBO'yu yönetim dünyasına tanıttı. Bu sistem yaygın olarak benimsenmiştir ve günümüzün "Batılılaşmış" toplumlarında muhasebe ve raporlama yapma şeklimizden sorumludur.
Mbo'nun arkasındaki fikir, bir yöneticinin, atanan hedeflere ulaşılmasını ölçen çalışmasının sonucuna göre değerlendirilmesidir.
Deming, XNUMX'lerde Japon otomobil üreticilerinde Sürekli İyileştirme döngüsünün desteklenmesinde önemli bir rol oynadı.
Deming'e göre, hedefe ulaşmaya götüren sürece odaklanılmalı ve herhangi bir hedef her zaman müşterilere ve paydaşlara verilen değere göre test edilmelidir.
Deming'in mesajı Batılı yönetim uygulamalarında önemli bir etkiye sahip görünmese de, Japonya'da büyük başarı elde etti.
okuyan Toyota Üretim Sistemi – Yalın'ın temeli – Deming'in Sürekli İyileştirme vizyonunun güçlü referanslarını ve pratik uygulamasının kanıtlarını bulacaksınız.
Bu nedenle, amaçlara göre yönetim, günümüz dünyasında pek çok kalıcı sorunun nedeni olarak gösteriliyorsa, yazar tarafından birkaç kez ifade edilen Agile, Lean, DevOps ve Obeya yöntemine bakma ihtiyacı açıkça ortaya çıkmaktadır.
Mariacristina Galgano, Obeya'nın kavramlarını öğrenmenin gerekliliği ve Tim Wiegel'in kitabının bu amaç için ne kadar yararlı olduğu konusunda birkaç kez ısrar ediyor. Aslında, birçok yayında ve internette çevrimiçi olarak bulunan popüler bilgi panoramasına üstünkörü bir bakış bile atıldığında, belli bir yanlış anlaşılma olduğu izlenimi edinilebilir. Çevik, örneğin, şekline kadar izlenir. çevik çalışma, mevcudiyette ve uzaktan veya alternatif istikrarsız biçimlerde (belirli vadeli, geçici, harici sözleşmeler vb.) karma bir modalite olarak anlaşılır. Ve Lean ve Obeya, genellikle dijitalleşmenin kullanımına veya artmasına atfedilebilen inovasyon projeleri olarak tanımlanır. Diğer zamanlarda bu metodolojiler, müşteri memnuniyetini artırmak için yararlı araçlar olarak belirtilir. Düşünürseniz, tamamen yanlış bile değil, kesinlikle çok basit ve Takeshi Uchiyamada tarafından yaratılan daha geniş projeyle aynı fikirde değil.
Wiegel tarafından vurgulanan sorun bu tür bir yaklaşımda bulunur, yani sistemi anlamanın zorluğu iş veya kurumsal organizasyon hangisidir. Taleb'in «nedensel opaklık»1 tanımladığı şey
Karmaşık sistemlerin nasıl çalıştığını ve bir şeyin diğeriyle nasıl ilişkili olduğunu tam olarak bilemeyeceğimizi açıklıyor. Belirli bir yönü etkilersek ne olacağını tam olarak tahmin edemeyiz. Karmaşıklık önyargısı nedeniyle, doğrudan ele almaktan kaçınma eğilimindeyiz.
Taleb için aslında bir semptom olan ne zaman bir sorun olsa, gerçek bir sorun ortaya çıkar. böcek avı etkili bir çözüm yerine "yama" ile hafifletilmeye çalışılır.
Gerçekte ne olduğunu görmüyor ve anlamıyoruz çünkü sistemin karmaşıklığının arkasını göremiyoruz.
Yalın çalışma yöntemini izleyen kök neden araştırması, sistemin daha fazla parçasını göstermeye ve sistemin neden kalite sorunları ürettiğini anlamaya yardımcı olur. Bu kök neden ortadan kaldırıldığında kalite artar ve malzeme (kusurlu ürün) ve değerli zaman israfı önlenir.
Görsel yönetimin amacı, temel olarak görsel ve bilişsel yeteneklerimizi tatmin etmek, tüm sistemi ve nasıl çalıştığını görmemize yardımcı olmak, önyargılardan kaçınmaya çalışmaktır.
Wiegel, Obeya ile yönetmenliğe gerçekten inanıyor insan potansiyelini maksimize etmek kuruluşlara yollarında yardımcı olmak için, bu kuruluşların kendilerine dünyayı en azından kısmen daha iyi hale getirme hedefini belirlediklerini umarak. Tam olarak paylaşılamayan bir dilek.
Kitap
Tim Wigel, Obeya. Ekipleri ve şirketleri başarıya yönlendirmek için yeni bir liderlik modeli, Guerini Next, Milano, 2021.
Çeviriyi de düzenleyen Mariacristina Galgano'nun İtalyanca baskısı.
Orijinal adı: Obeya ile liderlik.
Yazar
Tim Wiegel: Obeya yönteminde uzmanlaşmış koç, organizasyonel değişiklikleri teşvik etmekten, takımlar ve organizasyonlar arasındaki uyum üzerinde çalışmaktan sorumludur.
Küratör
Mariacristina Galgano: AD Gruppo Galgano, İnsan Kaynakları Alanı yöneticisi ve Galgano Training, sorumlu direktör Galgano Bilgileri.
