Aspectele mai generale ale crizei economico-financiare care stăpânește țara și nevoia de capital nou cerută multor bănci mari italiene de către autoritățile europene pentru o mai mare stabilitate sistemică lasă pe plan secund. problemele critice care afectează și o mare parte a sistemului bancar minor, format din BCC, bănci cooperative mici, bănci pe acțiuni, inclusiv acele bănci de economii care nu fac parte din grupuri. Pentru mulți dintre aceștia, situația a scos la iveală dezechilibrele produse în ani de creștere în volume intermediare și structuri operaționale (sucursale și personal) excesive față de potențialul piețelor locale de referință. Sunt și lipsuri în guvernare, precum conflicte de interese, risipă, politici de grandoare, conduită inspirată din „practica omului singur la comandă”, schimbarea generațională prea lentă, controale insuficiente, concentrarea riscurilor, mai ales în sectorul imobiliar.. Chiar și Autoritățile de Supraveghere au făcut ca acțiunile de sancționare, care afectează în principal insuficiențe organizatorice și de control, mult mai numeroase și grele decât în trecut, recunoscând implicit că disfuncționalitățile nu sunt toate rezultatul crizei.
Care sunt pârghiile de management strategic disponibile? Sunt ele manevrabile autonom de către companiile bancare individuale sau trebuie să ne gândim la modalități de reînnoire profundă a afacerii bancare în ceea ce privește modelele de afaceri și procesele de operare? Există jucători care pot juca un rol în relansarea micului sistem bancar? Răspunsurile la problemele critice menționate mai sus trebuie direcționate către:
A) promovează noi servicii pentru a satisface nevoile mai largi și mai diverse exprimate de clienții tipici ai băncilor locale, de exemplu cu o prezență mai directă în serviciile de plată, pentru care, și datorită intervențiilor recente guvernamentale privind trasabilitatea numerarului, se deschid perspective interesante, cu accent pe eficiența și securitatea tranzacțiilor;
B) introduce inovații de proces, automatizându-le complet chiar și pe cele mai de rutină, cu efecte asupra productivității factorilor utilizați: un exemplu îl reprezintă introducerea proceselor digitizate pentru eliminarea completă a hârtiei ca suport fizic al documentației administrative (gândiți-vă la efectele asupra contractelor și la multitudinea de operațiuni la ghișeu, inclusiv la conservarea arhivelor).
C) să asume o atitudine mai hotărâtă față de externalizare, care este, în prezent, singura formă organizatorică de a desfășura activitățile tipice unei bănci micimizând pe o mașină de operare funcțională, sigură, cu capacitatea de a actualiza tehnologia pe termen mediu (managementul serviciilor TIC integrate cu procese de management back office, bazate pe fiabilitate ridicată și securitate IT ridicată); externalizatorilor li se pot încredința și formarea, auditurile interne, consultanța în management;
D) construi un model de supraveghere teritorială, printr-o rețea pregătită să facă față rețelelor de afaceri în curs de dezvoltare, eventual și prin promovarea înființării de noi operatori precum instituții de plată, IME, companii de microcredit, companii de trust, bănci locale bad, fonduri închise).
Fiecare dintre aceste domenii de intervenție necesită acțiuni, uneori de o complexitate mai mare, alteori ușor de utilizat, în orice caz să fie întreprins cu viteză și hotărâre, inclusiv prin stimularea unei noi guvernări corporative.
Toate cele de mai sus implică elaborarea unei noi viziuni strategice și în ceea ce privește dimensiunile optime ale configurației teritoriale a băncii minore care ar putea fi identificate în dimensiunea regională, cu economii de scară și de anvergură perceptibile. Din relațiile dintre rețelele bancare și rețelele de afaceri pot apărea în cele din urmă modalități reînnoite de relații cu clienții, într-un scenariu pe termen mediu-lung. Și pentru că și rețelele de afaceri vor trebui să se angajeze în inovațiile de proces și vor trebui să se bazeze pe infrastructuri mai avansate decât cele actuale (IT, consultanță în management, pregătirea personalului etc.), externalizatorii nu vor fi doar managerii indispensabili ai mașinii de operare a băncii minore, dar ar putea deveni și manageri. afacerilor băncilor mici și mijlocii. Acești operatori vor avea un rol din ce în ce mai important în reînnoirea modelului de afaceri local față de modul în care l-am cunoscut până acum, nu fără a ne aminti că determinarea și curajul sunt ingrediente indispensabile oricărei schimbări, mai ales când se profilează rezultatele unei crize precum cea prin care trecem.
(Textul integral al articolului poate fi găsit la www.cabel.it)
