Il sectorul energetic este investit de schimbări epocale și generalizate în toate etapele lanțului de aprovizionare. Companiile trebuie să gestioneze procese intense de schimbare, ținând cont de faptul că fie călătoresc în transformare, fie sunt candidate la dispariție. În Europa, combustibilii fosili sunt în criză: în 2014, 80% din capacitatea suplimentară era regenerabilă, în timp ce rolul marilor centrale este din ce în ce mai marginal. Modelului de distribuție de generație veche i s-a adăugat unul nou. În Italia, 31 GW (peste 50% din cererea de vârf) sunt conectate la rețelele locale; în Germania această valoare se ridică la 71 GW (85% din vârf). Dinamica de mai sus influențează și rețelele electrice, cu importanța tot mai mare a rolului rețelelor locale.
De asemenea pe frontul consumului provocările și problemele nu sunt puține. Scăderea cererii de energie electrică și gaze după 2008 a fost puternică, iar la gaze chiar s-a accentuat în 2014. Posibilitatea de redresare este puțin probabilă: în Europa consensul este pe un declin progresiv până în 2035 și pentru că eficiența răspândește energie și stiluri de consum responsabil. . Cifra prosumerului (producător și consumator împreună) este apoi stabilită atât la nivel individual, cât și colectiv (de exemplu, SEU): în Italia, peste 10% din energia electrică consumată este autoprodusă la nivel local, dar cifra ar putea crește considerabil.
Continuă atunci scăderea prețurilor la energie electrică și gaze; se nasc sisteme de stocare neconvenționale (cum ar fi bateriile, dar nu numai), noi comercianți foarte agresivi intră în vânzarea de gaze și energie electrică, „naționalismul energetic” crește cu politici care vizează tot mai mult autosuficiența.
Acestea sunt doar câteva dintre punctele de schimbare care necesită reflecții strategice serioase asupra companiilor și factorilor de decizie politică. E.On a fost cel care a spart gheața care, cu planul anunțat la începutul lui decembrie 2014, își propune să separe clar, prin crearea unei noi companii, ceea ce ei numesc „lumea tradițională” de „lumea nouă” pentru a ceda apoi „lumea nouă”. Lumea tradițională”. Dar toate companiile din sector își revizuiesc planurile de dezvoltare, concentrând investițiile pe surse regenerabile, rețele și servicii pentru clienți, precum și în țările cu cel mai mare potențial. Revista Management de Utilități și Infrastructuri (vezi: www.magazine-utilities.com) în urma noilor planuri de afaceri; în ultimul număr am examinat-o pe cea a lui Hera și E.On; în următoarele cele ale Enel, Terna, Eni și Snam cele patru companii energetice de stat.
IMPACTUL ASUPRA FIRMEI
Dinamica menționată a afectat situațiile de venituri și bilanţurile principalelor jucători din sector. Nu în egală măsură însă: performanța este afectată de dimensiune, prezență internațională, poziționare pe lanțul de aprovizionare, mix tehnologic și sector de afaceri. De exemplu, în 2014, cele 42 de mari grupuri energetice paneuropene analizate de Observator au rezistat datorită portofoliului lor tehnologic și geografic diversificat. Veniturile și profitabilitatea, comparativ cu 2013, rămân neschimbate la niveluri destul de ridicate (RO medie 15%), dar sunt mult mai mici decât în anii pre-criză. Prognozele pentru 2016 prevăd continuarea unei situații de stabilitate.
Pe de altă parte, jucătorii mijlocii concentrați pe energie sunt cei care se confruntă cu o situație gravă, în special cei concentrați pe o singură țară și cu o prezență puternică în generarea pe gaz. Rentabilitatea globală a unui eșantion reprezentativ al principalilor jucători italieni este în scădere constantă din 2008. Comercianții independenți analizați în raport par fragili financiar, dar își măresc veniturile considerabil: pentru primii 4 jucători italieni creșterea este de 400% în perioada respectivă. 2008- 2013; o creștere puternică este încă prognozată pentru 2014. Rentabilitatea este destul de scăzută, dar este compensată de volumele mari de energie intermediată.
În plus, raportul din 2015 al Observatorului arată cum veniturile și profiturile companiilor multi-utilități italiene în 2014 sunt în concordanță cu anul precedent, chiar dacă mai mici decât 2008; estimările pentru 2016 converg în a crede că această situaţie de stagnare va continua. De menționat că fără prezența unor afaceri reglementate, precum rețelele de apă, deșeuri sau distribuție, situația ar fi în multe cazuri mult mai gravă. O altă criticitate pentru aceste subiecte constă în nivelul ridicat al datoriilor.
CE STRATEGII PENTRU A ÎNCĂȘI CRIZA?
Având în vedere complexitatea situației, nu există o strategie unică pentru operatorii energetici care să facă față schimbărilor profunde în curs. În orice caz, există trei directive de bază:
1) Raționalizarea activităților existente. Multe companii își propun să maximizeze eficiența și prin sinergii între diferite afaceri și piețe. Mulți jucători schimbă structura organizațională, ușurează exploatațiile și introduc un management optimizat sau standardizat al activelor și proceselor, tot în vederea flexibilității. Raționalizarea înseamnă și selectarea sectoarelor în care să opereze și vânzarea celor în care nu se poate atinge niveluri de excelență. În acest scenariu sunt grefate acțiuni cu conținut chiar simbolic, precum închiderea a 23 de centrale electrice de către Enel (sau conversia lor la altceva), care probabil va fi urmată de alții de alți operatori (de exemplu, se gândește A2A).
2) Redirecționează activitățile existente pentru a răspunde mai bine la întrebare. Mai ales acolo unde există concurență, cum ar fi în electricitate și gaz, pare din ce în ce mai important să satisfacem cererea cu servicii noi sau mai bune. Centralitatea clientului este fundamentală: satisfacția consumatorilor, care devin din ce în ce mai pretențioși și datorită proceselor de digitalizare, și stă la baza reținerii și expansiunii clienților. Prelungirea ofrandei este o cale care a fost deja parcursă și care, dacă este bine structurată, dă anumite satisfacții. Implicarea clienților, care este relevantă în alte sectoare, devine, de asemenea, fundamentală pentru utilități.
3) În cele din urmă, urmăriți dezvoltarea de noi activități sinergice, cum ar fi serviciile de eficiență energetică, mobilitatea electrică și pe bază de hidrogen sau dezvoltarea încălzirii urbane „fără combustibil”. Grupurile majore, chiar și la nivel internațional, urmăresc calea diversificării sinergice fie prin acorduri de cooperare (precum cu Siemens sau GE care par a fi foarte active în sector), fie prin achiziții de multe ori de companii mici, dar purtătoare de produse inovatoare interesante. de obicei pentru web, dar nu numai.
Pe scurt, management și inovație tehnologică la toate nivelurile, apare o cale pe care o urmăresc cele mai bune companii: gândiți-vă la Centralele Virtuale, pentru a pune centrale neprogramabile într-un sistem ca o singură centrală electrică; sisteme informatice pentru prognoza meteo pentru a gestiona mai bine energiile regenerabile neprogramabile; rețele inteligente, pentru a gestiona mai bine sarcinile rețelei și fluxurile bidirecționale dintre producători și consumatori.
Există încă posibilități relevante în Italia, dar și în Europa, pentru a obține o creștere prin intermediul combinatii de afaceri omogene pentru a exploata economiile de scară relative. Cu toate acestea, nu pare probabil ca in aceasta faza istorica sa se dezvolte mega fuziuni, adica agregari intre companii mari, in timp ce este probabil ca vor exista preluari progresive de companii mai mici de catre marii operatori.Dezvoltarea internationala este si ea o cale de interes sigur, chiar dacă nu fără complexitate. Dar cu siguranță este fezabil doar (cu foarte puține excepții) pentru grupuri mai mari. Enel, de exemplu, își dezechilibrează progresiv angajamentul în străinătate, unde, după cum am menționat, există cel mai semnificativ potențial de creștere. Există, de asemenea, posibilitatea de a exploata tehnologiile și competențele companiilor italiene, așa cum s-a întâmplat, de exemplu, în sursele regenerabile, unde mulți operatori, chiar și cei mici, s-au extins în țările în curs de dezvoltare sau în Statele Unite.
Strategiile sunt apoi puternic condiționate de situatii financiare. Adesea, companiile în cauză au datorii robuste care duc la raționalizările menționate; deși este adevărat că ratele sunt foarte scăzute astăzi, este de asemenea probabil ca înainte de a continua cu procese importante de creștere, multe companii vor trebui să-și restabilize echilibrele economice și de capital. Prospătând această situație, remarcăm intrarea în sectorul energetic cu viteză maximă a investitorilor instituționali (de exemplu: companii de asigurări, fonduri de infrastructură și suverane, fonduri de pensii) care se împing nu doar la achiziționarea de afaceri reglementate sau cvasi-reglementate (de obicei rețele de transport și distribuție precum și surse regenerabile), dar și afaceri gratuite. Un exemplu izbitor și primul este la sfârșitul lunii decembrie 2014, cu Macquire, care a achiziționat divizia iberică a E.On. pentru 2,5 miliarde de euro. Pe scurt, fronturile sunt largi și articulate și aici am menționat doar câteva dintre multele discutate în rapoartele Observatorului.
STRATEGII, NEVOI NEVOI ALE TERITORIILOR SI ORASELOR METROPOLITE
În reorganizarea strategică, după mulți, și noi ne numărăm printre ei, este important să recuperăm sensul relației dintre utilitate și teritoriu, sens care i-a legitimat nașterea la începutul anilor 900. Teritoriul trebuie privit ca un atu fundamental și pârghie strategică. Relația cu stakeholderii locali trebuie consolidată printr-o abordare structurată și incluzivă, pentru a asculta în mod adecvat solicitările clientului-cetățean, care trebuie să fie plasat în centrul acțiunii strategice. În acest context, este importantă și contribuția pe care o poate aduce utilitatea la dezvoltarea economică și socială a teritoriilor, în vederea creșterii atractivității acestora din toate punctele de vedere posibile: ecologic, social, economic, productiv etc.
De exemplu, în ceea ce privește posibilele noi servicii, utilitatea în calitate de administrator de infrastructură poate fi un facilitator al orașului inteligent, facilitând și coordonând alți jucători potriviți pentru dezvoltarea de aplicații inovatoare. Procedând astfel, nu trebuie să pierdem din vedere accentul pus pe activitățile tradiționale în vederea excelenței, implementând rapid și eficient noile soluții și tehnologii. Pe scurt, este esențial să se caute un echilibru dinamic între nevoile actuale și cele viitoare ale teritoriului, rentabilitatea și schimbarea tehnologică.
Orașul metropolitan reprezintă un test al capacității sistemului de a se schimba și de a contribui la progres. Granițele geografice mai largi trebuie să corespundă unei creșteri a dimensiunii operatorilor, unei capacități de a privi spre viitor și, de asemenea, de a garanta eficiența operațională. Tot in acest sens trebuie facute agregari care sa aiba sens industrial, care sa genereze economii de scara, care sa creeze sinergii, care sa permita gestionarea serviciilor la un cost mai mic. Riscul de execuție nu este neglijabil: unele părți, în acest sens, nu au făcut încă pe deplin efective integrările din trecut.
Pe scurt, atenția acordată teritoriului și proiectele industriale serioase (inclusiv agregarea) reprezintă o cheie strategică pentru a face față cu succes crizei și creșterii concurenței. În acest sens, se aplică conceptul de „înapoi la bază”: întoarcerea la origini pentru a găsi un nou impuls pentru dezvoltare. Eforturile vor fi însă zadarnice fără un cadru legislativ adecvat, care să aibă reguli definite, simplificate, stabile.
