Profilul de identitate și pârghiile inovației. Acești ani de criză nu au cruțat, nici nu ar fi putut fi altfel, băncile locale, evidențiind anumite probleme critice, care sunt cunoscute de ceva vreme. Printre altele, ziua de 25 septembrie trecută le-a fost dedicată pe FIRSTonline o contribuție interesantă („Bancă locală sau locală: realitate sau iluzie?”) a lui Daniele Corsini, CEO al Cabel Holding Spa, o rețea de bănci locale, de decenii în fruntea ofertei de servicii de outsourcing cu valoare adăugată ridicată, care vizează un gamă variată de bănci locale. Cu toate acestea, ar fi cel puțin negeneresc să negem contribuția fundamentală pe care băncile locale l-au adus în acești ani de criză la stabilitatea sistemului de producție al țării noastre, garantând accesul la credit nenumăratei IMM-uri care reprezintă coloana vertebrală a economiei noastre.
Și să nu scăpăm, în acest sens, de valoarea socială a acestei atitudini, de altfel în concordanță cu matricea populară și cooperativă a marii majorități a băncilor locale. În perioada cea mai acută a crizei (2008 - 2011) împrumuturile băncilor minore (în marea majoritate, băncilor locale) au crescut cu peste 20%, dublu față de restul sistemului, chiar dacă este adevărat că datoriile primelor au înregistrat o creștere semnificativ mai accentuată. Evoluția sistemului nostru bancar, oarecum accelerată de criză, impune băncilor locale să acorde o atenție sporită depășirii problemelor critice comune restului sistemului, provenite în mare parte din pârghia financiară excesivă a marilor bănci și calitatea slabă a activelor acesta din urmă.
În ultimii ani, aceste probleme critice au dat naștere unor cazuri de criză corporativă, chiar subliniate într-o perspectivă mediatică care, însă, nu au căpătat niciodată un caracter sistemic și nici nu au necesitat intervenții din partea statului și a contribuabililor. Cu toate acestea, tocmai pe marii factori ai schimbării se joacă provocarea rolului băncilor locale. Este o provocare de o importanță enormă, poate nu evaluată și înțeleasă adecvat din cauza repercusiunilor pe care le poate avea asupra unei mari părți a sistemului de producție și asupra țesutului social al țării în sine.
Îmbunătățirea nivelurilor de productivitate și a eficienței tehnico-operaționale și prin automatizarea ridicată a proceselor, utilizarea rețelei în oferta de servicii, extinderea gamei acestora prin modele de externalizare de tip „participativ”, constituie o necesitate esențială pentru susținerea acestora. provocarea competitivă. Dar, din nou, după părerea mea, jocul se joacă pe terenul consolidării profilului identitar și a elementelor distinctive ale băncii locale. Astăzi este în discuție valabilitatea unui model de distribuție bazat pe o rețea mare și costisitoare de sucursale. Comparațiile internaționale ne spun că densitatea bancară a țării noastre este mai mare decât media europeană.
Preturile de vanzare ale filialelor au scazut semnificativ in ultimii ani si de multe ori chiar exista o lipsa de potentiali cumparatori. Mai mult, dezvoltarea tot mai mare a internet banking-ului a dus și va duce din ce în ce mai mult în viitor la o reducere a tranzacțiilor cu numerar. Toate acestea presupun însă și o schimbare substanțială a calității relației cu clienții, care va tinde să fie mai subtilă și mai rarefiată, în timp ce concurența dintre bănci se va concentra tot mai mult pe pârghia „prețului” cu reducerea corespunzătoare, în termen mediu, de marje unitare. În acest context, băncile locale pot juca o carte fundamentală concentrându-se tocmai pe centralitatea relației cu clienții, nu redusă la o simplă interacțiune virtuală, ci calificată prin cunoștințele personale ale clientului, istoricul acestuia, contextul social și familial al acestuia, nevoile sale efective. .
Astfel că internet banking-ul ia forma unui fel de „marfă” disponibilă clienților. În timp ce din capacitatea de a asculta, interpreta și satisface nevoi complexe se extrage valoare pentru ambele părți din relație: client și bancă Din acest punct de Din punct de vedere, putem spune că banca locală are toate condițiile necesare pentru a juca cu succes jocul. Pe scurt: avantajul cognitiv și protecția teritoriului.Totuși, aceasta nu este o condiție suficientă pentru a face față cu succes unei provocări competitive care privește elementele fundamentale de „calitate” în poziționarea pe piață și relațiile cu clienții.3 Consultanță (pentru familii și afaceri) , managementul activelor, private banking, constituie o gamă de servicii cu valoare adăugată ridicată în raport cu care băncile locale rămân uneori în urmă față de restul sistemului și care, în plus, constituie tocmai elementele suport pentru calificarea și dezvoltarea unei relații care se bazează deja pe baze solide ale cunoașterii și încrederii reciproce.De altfel, este aproape banal să observăm că dezvoltarea unei relații existente este mult mai simplă și mai ieftină decât obținerea de noi clienți.
De prea multe ori băncile locale sunt mulțumite, conștiente sau nu, de clienții de „mătajare”; clienți care mențin o relație strânsă cu banca locală, dar limitată la serviciile bancare tradiționale (deși, poate, oferite într-un mod avansat), produse de depozit direct și credit. Pentru orice altceva (consiliere financiară și gestionarea activelor, managementul riscurilor financiare și de asigurare, aspecte legate de transferurile intergeneraționale etc.) prea des clientul apelează la alți intermediari (sucursale ale marilor bănci, structuri private banking, consilieri financiari), poate mai mult orientat spre vânzări decât ascultarea și propunerea. Cu riscul ca, pe termen lung, acești intermediari să poată dobândi toate relațiile, înlocuind banca locală chiar și în gama de produse și servicii mai tradiționale.
Dar care ar trebui să fie cea mai potrivită abordare și model organizațional pentru ca banca locală să poată intercepta și satisface globalitatea nevoilor clienților, configurându-se ca o adevărată „Haus Bank”? Pe de o parte sunt companiile de produse (care oferă fonduri mutuale, SICAV, asset management, fonduri de private equity, produse de asigurări etc.), comparabile cu farmaciile, de la care banca locală poate cumpăra „ingredientele active” necesare terapiei. . Pe de altă parte, există banca locală care solicită:
– cunoașterea aprofundată a acestor „ingrediente active” și a efectelor acestora, inclusiv a efectelor secundare (riscuri);
– cunoașterea „istoricului clinic” și a nevoilor efective ale „pacientului”/clientului, chiar și dincolo de ceea ce acesta este capabil să manifeste (datorită, de exemplu, condiționării externe, obiceiului de a practica „automedicația” , o evaluare incorectă a simptomelor etc…);
- formularea în consecință a „diagnosticului”; - definirea mixului de „ingrediente active” (terapii) și monitorizarea acestuia în timp.
Acest model, după părerea mea, are următoarele avantaje:
– garanții împotriva oricărui conflict de interese, păstrând separat funcția farmacistului/firma de produs de cea a terapeutului/băncii locale;
– sporește capacitatea de relație a băncii locale și „avantajul cognitiv” al acesteia;
– nu necesită investiții fixe semnificative și nu implică modificări semnificative în structura organizatorică.
Un factor fundamental de succes îl reprezintă, în schimb, activitatea de formare, care vizează dezvoltarea figurilor profesionale care gestionează direct relația cu clienții. La nivel organizatoric, în loc de a introduce structuri dedicate, pare de preferat să se concentreze pe creșterea „de jos” după un model care vizează crearea unei culturi larg răspândite și, prin urmare, participarea și motivarea personalului sucursalei, calificând poziționarea pe piață a întregii bănci. si valoarea, nu numai economica, a relatiei de incredere cu clientii.
