„Sunt încă o mulțime de lucruri de inventat. Sunt încă multe lucruri care trebuie să se întâmple. Cumva, este încă prima zi.” Jeff Bezos
Scrisori din Seattle
așa cum am spus într-o postare recentă, scrisoarea către acționari a lui Jeff Bezos, care însoțește raportul anual al Amazon, este un document foarte important pentru înțelegerea evoluției strategiilor gigantului comerțului electronic de la listarea sa la bursă în 1997 și până astăzi. Aceste scrisori, în esențialitatea și concisitatea lor, sunt o mică capodoperă a comunicării instituționale și merită să devină o materie de predare în școlile de afaceri din întreaga lume.
Ceea ce este cel mai frapant în aceste documente din câteva dosare este consistența viziunii Amazon de-a lungul a 20 de ani. După cum îi place să spună lui Bezos, la sfârșitul fiecăreia dintre scrisorile sale, la care atașează întotdeauna scrisoarea trimisă înapoi în 2007, Amazon este întotdeauna la fel ca în prima zi a existenței sale. Pur și simplu implementează programul conturat de fondatorul său în ziua fondării sale, Ziua 1, așa cum îl numește Bezos. Să-i vedem.
Pe termen lung
În scrisoarea din 1997, deja la început, Bezos a subliniat clar primul principiu fondator al Amazon: „Totul este despre termen lung”. Pe acest punct specific, fondatorul Amazon a revenit masiv în scrisoarea sa din 2004, dedicată în întregime să explice acționarilor motivul pentru care Amazon nu are altă alternativă decât să opereze într-o strategie pe termen lung. În peisajul noii economii, singura strategie care poate crea valoare durabilă pentru acționari este capacitatea de a deveni lider de piață. Doar fiind lider de piață se poate dezvolta „efectul de rețea”, un fenomen puternic, de neoprit și spontan care duce la formarea de noi tipuri de monopoluri. Acest obiectiv poate fi atins doar operand cu o viziune pe termen lung.
Iată ce a scris Bezos deja în 1997:
„Credem că principala măsură a succesului nostru este valoarea pe termen lung pentru acționari pe care o creăm. Această valoare va fi un rezultat direct al capacității noastre de a ne extinde și consolida poziția actuală de lider de piață. Cu cât poziția noastră pe piață devine mai puternică, cu atât puterea modelului nostru economic crește. A fi lider de piață înseamnă a produce venituri mai mari, profitabilitate mai mare, viteză mai mare a capitalului și, ca o consecință finală, rentabilitate mai bună a capitalului investit. Concentrarea pe termen lung este așadar o necesitate fundamentală pentru o inițiativă care intenționează să inoveze sau care dorește să crească prin inovare. Aceasta este singura abordare care vă permite să experimentați și să suportați, pe termen scurt, efectele eșecurilor probabile inerente unei abordări inovatoare-experimentale asupra piețelor complet noi. „Eșecul este o parte integrantă a inovației, nu este o opțiune”. Inovarea într-un cadru de operare pe termen lung reduce, de asemenea, impactul fluctuațiilor capitalului propriu asupra proceselor de luare a deciziilor de afaceri. Pe termen scurt bursa este un megafon asurzitor, pe termen lung este o simfonie piped. În fine, pe termen lung tinde să alinieze interesele clienților cu cele ale acționarilor, operațiune dificil de realizat întrucât cele două clustere tind să fie contrastante”.
Inovați fără teamă de consecințe
Bezos scrie din nou în scrisoarea din 1997:
„Vom lua decizii de investiții îndrăznețe, mai degrabă decât prudente, atunci când vedem oportunități de a câștiga poziție pe piață. Unele dintre aceste investiții vor funcționa, altele nu, în orice caz am fi învățat o lecție valoroasă din ambele situații”.
Cele trei servicii care alcătuiesc motorul de venituri al Amazon – The Marketplace, programul Prime și AWS (Amazon Web Service) – s-au născut din experimentare îndrăzneață. Piața a fost primul eșec senzațional al Amazon și abia mai târziu gigantul comerțului electronic a găsit pasul potrivit pentru a face acest serviciu să funcționeze. Prime a fost un pariu uriaș, la care sa opus inițial acționarii, din cauza costurilor sale ridicate și a consecințelor deprimante ale marjei pe termen scurt. În cele din urmă, AZW a fost cel mai îndrăzneț experiment: punerea tehnologică și infrastructura de date mari la dispoziția terților necesită o inversare mentală reală a tuturor parametrilor de afaceri.
La criticile adresate Amazon pentru abordarea sa insensibilă față de așteptările acționarilor care își pun banii în companie, Bezos răspunde:
„Făcând clienții fericiți în mod proactiv, ne câștigă încredere, ceea ce, la rândul său, crește achizițiile de către acești clienți, chiar și în noi domenii de afaceri. Prin inovare și luând o viziune pe termen lung, interesele clienților și ale acționarilor se vor alinia.”
Și aici ajungem la al doilea principiu fondator al Amazon, primul client: „Customer first”. Un cri de guerre creat cu mulți ani înainte de a deveni vectorul succesului lui Donald Trump pe scena politică americană.
Obsesia clientului
Există multe modalități de a construi afacerea unei companii: aceasta se poate baza pe concurență, pe produs, pe tehnologie, pe modelul de afaceri sau pe client. Încă de la început, scopul Amazon a fost să construiască cea mai centrată companie din lume pe client. Al doilea capitol al scrisorii din 1997 este intitulat „Client obsedat”. Bezos scrie:
„Vincă în gură rămâne cel mai puternic instrument pentru a dobândi noi clienți și a ne crește cota de piață. Suntem recunoscători clienților care au răspuns cu încredere în noi. Achizițiile repetate și cuvântul în gură au ajutat să facă din Amazon liderul de piață în vânzările de cărți online.”
În diagrama de mai sus care numără aparițiile cuvintelor cheie din scrisoarea din 2016, așa cum se poate vedea dintr-o examinare computațională a acesteia, după 20 de ani, tu continuă să fii central în schema operațională a Amazon. Cuvântul „client” este menționat de 16 ori, cuvintele „acționar”, „profit” și „retur” nu sunt niciodată menționate. Tocmai pentru că clientul determină poziția pe piață, Amazon și-a modelat propunerea comercială pe maximizarea experienței de cumpărături. Clienții care revin aduc mai mult.
În cadrul acestei abordări, creșterea Amazon s-a produs în două moduri. Una, să spunem, spirală: Amazon a extins metodologiile și practicile dobândite cu comerțul cu cărți la categorii de produse din ce în ce mai noi. În același timp, a construit infrastructura materială și intangibilă necesară pentru a susține această expansiune. Activitatea sa s-a extins astfel la logistică, centre de sortare, centre de date, cloud computing. El a implementat această strategie treptat cu inteligență, răbdare, diligență și determinare absolută.
Al doilea model de creștere ar putea fi definit ca salturi mari. Pentru a urmări clienții, Amazon s-a aventurat în inițiative foarte departe de comerțul electronic, dar foarte aproape de întrebările și nevoile consumatorilor transmise de experiența lor de cumpărături. Jeff Bezos însuși explică modelul de creștere al Amazon bazat exclusiv pe client.
Companiile se pot extinde în două moduri diferite – spune fondatorul Amazon. Una este să vă dezvoltați abilitățile interne și să vă întrebați: „Ce altceva putem face cu acestea?” Este o abordare care vede o extensie pur cantitativă. O altă modalitate este să începeți cu nevoile clienților și să priviți înapoi în interior. Observi comportamentul clienților tăi și te întrebi „Care sunt nevoile lor și cum le pot satisface chiar dacă asta înseamnă dezvoltarea unor abilități pe care nu le am?”.
Kindle este un exemplu al acestei din urmă abordari. Avem o bază mare de clienți cărora le place să citească. Ce putem face pentru a face lectura și mai ușoară, chiar dacă necesită dezvoltarea unor idei noi? Pentru a face acest lucru, trebuie să ieși din domeniul tău și să mergi să cauți oameni care au abilități în domeniul designului industrial, al producției de hardware și software și așa mai departe. Dacă începeți cu clientela și apoi lucrați intern pentru a le satisface nevoile, atunci trebuie să vă gândiți și să lucrați pe termen lung, să uitați de rezultatele pe termen scurt.
Dezvoltați mașina conform invenției
Pentru a menține și dezvolta mașina inventiei, aceasta trebuie să fie întotdeauna „prima zi” la Amazon. „Ziua a doua” este stagnare, irelevanță, declin și în cele din urmă moarte. Bezos susține că s-a gândit mult timp la această problemă: cum este posibil să evitați apariția „zilei a doua”? Cu ce tehnici și tactici poate fi menținută vitalitatea primei zile chiar și în cadrul unei organizații mari?
Primul ingredient al rețetei pentru a rămâne la fel de tânăr ca în prima zi este evitarea delegării și riscul de a rămâne prins în proceduri. Fiecare proces necesar nu este un scop în sine, nu este rezultatul final, ci trebuie să servească unui scop, adică îmbunătățirea serviciului clienți. Dacă acest lucru nu se mai întâmplă, nu are rost să facem ca procesul să funcționeze perfect. Prin urmare, trebuie să ne întrebăm: suntem noi responsabili de proces sau procesul este responsabil de noi? În societățile de ziua a doua este al doilea lucru care se întâmplă. Marii inventatori și mari designeri își înțeleg profund clientul și nu pierd niciodată contactul cu piața.
Al doilea ingredient este o înțelegere a lumii din jurul companiei. Nu poți lupta împotriva tendințelor care se afirmă în societate și în economie, chiar dacă acestea implică decizii greu de luat și implementat pentru o organizație mare. Dacă Amazon ar ignora mașinile cognitive și inteligența artificială, și-ar pierde întâlnirea cu istoria. Deci, chiar dacă departe de afacerea dvs. tipică, intrările de pe piață nu pot fi ignorate.
În cele din urmă, al treilea ingredient, dar nu mai puțin important, este viteza proceselor de luare a deciziilor care sunt combustibilul invenției și inovației. Bezos se ocupă în special de această problemă în scrisoarea sa din 2015. Viteza deciziilor este importantă în afacerea inovației. „Dacă ești bun la corectare, știi că a greși costă mai puțin decât crezi, în timp ce încetineala este, fără îndoială, mai scumpă”.
Deciziile lente, de fapt, scad energie și anulează orice avantaj competitiv. Bezos a dezvoltat un set de linii directoare pentru a lua decizii rapide, în timp util și posibil calitative. Există două tipuri de decizii: decizii de „tip 1” care trebuie luate după o reflecție amănunțită, discuții și partajare. Sunt decizii de la care nu se mai poate întoarce. Există însă multe alte decizii, pe care Bezos le definește drept „tip 2” din care se poate întoarce, pentru care există o ieșire de urgență dacă nu funcționează.
Aceste decizii pot fi luate rapid și de către indivizi și grupuri mici în afacerile lor de zi cu zi. Pe măsură ce o organizație crește, se stabilește impulsul de a lua doar decizii de „tip 1”, chiar și atunci când s-ar putea lua cu ușurință decizii de „tip 2”. Rezultatul acestei tendințe este operațiuni lente, răspândirea unei mentalități de aversiune la risc și, în cele din urmă, o scădere a inovației. Amazon trebuie să lupte împotriva acestei tendințe. Alături de oportunitatea proceselor de luare a deciziilor, este necesară o mentalitate specifică pentru a executa și gestiona deciziile. Mai întâi trebuie să existe o înclinație pentru acțiune. Majoritatea deciziilor trebuie luate cu 70% din informațiile necesare disponibile. Așteptarea să aibă mai mult de 90% ar încetini inutil procesul. S-ar putea să nu fiți de acord cu aceste decizii, dar oricum trebuie să munciți din greu pentru a obține un rezultat pozitiv.
Încercarea de a schimba mintea întregii echipe este o abordare care încetinește și dăunează execuției eficiente. De asemenea, trebuie să fim capabili să recunoaștem când un acord nu este atins în munca de grup. Se întâmplă ca echipe diferite să aibă obiective și viziuni diferite și nicio discuție nu le va schimba punctul de vedere. În aceste cazuri, rezolvarea rapidă este de mult preferabilă confruntării continue, care ar fi epuizantă și paralizantă.
Bezos scrie: Am văzut multe exemple de nealiniere la Amazon. Una dintre ele a fost atunci când am decis să invităm terți să vândă produse concurente direct pe platforma noastră. Mulți oameni geniali și bine intenționați din personalul nostru nu au fost deloc aliniați cu această decizie majoră, care a dus la sute de alte decizii minore care au fost invocate de manageri superiori tocmai din cauza acestei nealinieri.
Construiți o cultură Kaizen a inovației
Astăzi, principalii factori ai creșterii Amazon sunt: AWS, Prime și Marketplace. Fiecare dintre aceste afaceri a ajuns să producă randamente mari ale capitalului și să opereze pe o piață largă. Dar nu a fost întotdeauna cazul. La început, aceste activități au fost foarte problematice și au necesitat investiții uriașe în capital și resurse umane. Multe companii mari nu pot lansa noi activități de la zero, deoarece sunt absorbite de cele mai profitabile cărora le sacrifică toate celelalte inițiative, chiar și cele inovatoare sau cele cu perspective mai mari. Mai mult, aceste organizații nu sunt construite în jurul răbdării și hotărârii și nu au mentalitatea să le alimenteze.
Cu toate acestea, aceste noi activități pot aduce avantaje competitive enorme dacă sunt făcute corect. Amazon a insuflat în schimb o cultură care susține întreprinderile mici cu potențial ridicat de dezvoltare care trebuie realizată cu inteligență, perseverență, metodă și disciplină. AWS, Prime și Marketplace sunt trei idei grozave executate cu măiestrie de Amazon. Compania caută să-și activeze al patrulea pilon, care ar putea fi Alexa. Este clar că există o tendință în creștere către căutarea vocală și interacțiunea cu asistenții digitali. Unii analiști prevăd că Echo și Alexa vor genera venituri de peste 11 miliarde de dolari până în 2020.
Cu doar câțiva ani în urmă, această piață nici nu exista. Bezos știe foarte bine că, dacă Amazon nu inovează și nu răspunde la inputurile pieței, altcineva o va face și atunci Amazon va trebui să urmărească. Într-un articol adresat tinerilor antreprenori, intitulat „Sfatul meu pentru oricine care începe o afacere este să vă amintiți că într-o zi vă voi zdrobi”, fondatorul Amazon scrie:
„După cum vă puteți imagina, mulți tineri antreprenori îmi cer sfaturi pentru a începe o afacere. Ceea ce par să caute este un prestigiu, un instrument magic care să le permită să lanseze un startup de succes din aer. Ei bine, prestigiul nu are nicio legătură, dar cheia succesului este foarte simplă: prețuiește clienții, obține oamenii potriviți, găsește o piață care nu a fost deservită încă și presupune că va veni o zi în care voi distruge complet. afacerea ta”.
Ceea ce urmează iese în evidență exploziv... pentru că chiar se va întâmpla.
