Até recentemente falávamos, um tanto academicamente mas desta vez com boa visão, da a necessidade de alargar a oferta das empresas do setor energético para fazer face a uma procura que se apresentava em dificuldades. Hoje o tema se tornou uma questão de sobrevivência para muitas empresas do setor, ou seja, de vida ou morte, o que exige a adoção de escolhas corajosas. Basta pensar na decisão tomada pelo Grupo E.On de deixar a Itália depois de ter entrado há não muitos anos por ocasião do acordo de 2007 com a Enel que encerrou a custosíssima batalha pela conquista da Endesa espanhola.
Na origem desta situação, recordemo-lo mais uma vez, existe uma alteração estrutural da procura de energia, ou seja, de eletricidade e gás. Para muitos observadores e operadores, a queda do consumo agora parece destinada a perdurar ao longo dos anos. Segundo alguns, o consumo nos setores comercial e residencial pode até voltar a crescer; no entanto, é muito provável que a demanda industrial não se recupere e mesmo uma recuperação da economia tenha conotações muito menos intensivas em energia do que no passado; o alto custo da energia na Itália, juntamente com outros fatores ligados à queda da demanda, levou muitas empresas de setores intensivos em energia (por exemplo, aço, papel, produtos químicos básicos, cimento, etc.) lugares convenientes. O efeito dos investimentos em economia de energia foi significativo, e pode ser ainda mais no futuro; aqui também as previsões são incertas e complexas, mas de acordo com alguns cenários propostos por fontes autorizadas (como o Politecnico di Milano), efeitos muito sérios na demanda de energia também em horizontes de tempo curtos (2020) não podem ser excluídos.
Os preços também parecem destinados a baixar, e com eles as margens de lucratividade das empresas. Alguns fatores empurraram e empurrarão nos próximos anos nessa direção. Em primeiro lugar, o excesso de capacidade de produção que pode até aumentar devido à rentabilidade alcançada das renováveis para uso residencial; também em 2013 houve um aumento da capacidade instalada precisamente com as renováveis e isso cria mais pressão sobre os preços. O excesso de capacidade também afeta os países europeus que fazem fronteira com a Itália, tornando improváveis as exportações nessas direções.
Em segundo lugar, refira-se a entrada de novos operadores, algumas das quais adotam políticas comerciais muito agressivas, por vezes limítrofes e arriscadas para todo o sistema, mas que têm visto surgir empresas com pouquíssimos anos de vida em cargos importantes. Atuam principalmente como comercializadoras, comprando e vendendo energia que não possuem e que adquirem nos mercados, às vezes até seguindo uma lógica altamente especulativa. Depois há outros assuntos, pense no caso recente do Altroconsumo, que também envolve muitos milhares de utilizadores alavancando a sua credibilidade e capacidade de agregação de procura. Em suma, o mercado tornou-se muito mais complexo e competitivo e os comerciantes, agora mensuráveis em várias dezenas, interpõem-se cada vez mais entre produtores e consumidores, desarticulando o modelo relacional histórico. Prova disso é a crescente taxa de comutação que tem caracterizado os últimos anos.
Por último, refira-se que a actividade de comercialização é exercida quer por comercializadoras puras, que não dispõem de centrais de produção, quer por comercializadoras mistas, que possuem capacidade disponível; é evidente que as estratégias serão diferenciadas e também os níveis de exposição ao risco.
A exposição à pressão do mercado varia muito de empresa para empresa. Em particular, as empresas que têm capacidade de geração no setor de água, onde os custos marginais são quase inexistentes, correm pouco ou nenhum risco. Pelo contrário, as empresas fortemente desequilibradas na produção de ciclo combinado são as que mais enfrentam dificuldades e muitas vezes têm fábricas muito subutilizadas, quando não encerradas. A sua situação torna-se ainda mais complexa pela rigidez dos grandes fornecedores de gás natural que parecem pouco dispostos a rever os preços, salvo após exaustiva arbitragem internacional, e mesmo essas revisões não parecem suficientes para relançar a produção de gás. Essa resistência à queda de preços dos grandes fornecedores decorre da ideia de que é preferível esperar por melhores momentos do que vender a preciosa matéria-prima a preços baixos; isso considerando também a demanda crescente, por exemplo, de países asiáticos que, em geral, têm pouco gás.
Diante desse quadro complexo, como as empresas podem reagir? Um operador no topo de uma empresa com atuação na Europa, portanto pensando não só na situação da Itália, desenvolveu esta reflexão em dezembro de 2013: “O cenário futuro é que a energia será uma commodity vendida com margens apertadas, ou mesmo a um preço perda; a rentabilidade e o volume de negócios só podem ser recuperados com outros serviços ou produtos adicionais. Mas isso requer mudanças organizacionais e culturais muito extensas, bem como uma sólida capacidade de desenvolver colaborações entre empresas.”
Uma escolha drástica é abandonar a Itália e outros países europeus para focar em economias com perfis de crescimento mais interessantes, ou seja, a maior parte do mundo. E.On decidiu assim, mas outras empresas também caminham decisivamente para mercados mais atrativos. Mas o que podem fazer aqueles que estão na Europa, total ou parcialmente? O caminho do alargamento da oferta parece obrigatório e, em todo o caso, é seguido por muitos operadores e certamente pelos maiores. Num trabalho nosso há três anos com a Accenture “A Power shift: Transforming Utilities Offer” já sinalizamos de forma decisiva esse caminho, reunindo algumas perplexidades. Hoje, o caminho é obrigatório e o tema muda para como implementar essa extensão.
O estudo deste ano do Observatório de Alianças e Estratégias no Mercado Pan-europeu de Utilities” (http://www.agici.it/osservatorio-utility/) apresentado por ocasião da conferência anual de 5 de março de 2013 mostra a atenção que está sendo necessário dedicar ao tema do alargamento da oferta.
Em linhas gerais, os caminhos seguidos são os seguintes:
Usinas de geração distribuída (GD). Por exemplo, a instalação de painéis solares ou pequenas usinas de biomassa ou mini parques eólicos.
Renováveis térmicas. Por exemplo, fornecimento e instalação de bombas de calor.
Eficiência de sistemas elétricos. Por exemplo, desde sistemas de monitorização de consumos até ao fornecimento e instalação de motores elétricos de classe superior.
Eficiência do sistema térmico. Por exemplo, cogeração ou renovação de caldeiras. Bens de poupança de energia. Por exemplo, venda de lâmpadas fluorescentes compactas.
Serviços de seguros. Por exemplo, apólices que preveem reparos gratuitos em caso de falha do sistema elétrico.
É claro que, em todo caso, não são caminhos fáceis, que dependem muito da atividade e das habilidades anteriores das empresas de energia. Vão desde adições relativamente fáceis à oferta que não requerem adaptações particulares da organização (pense, por exemplo, em apólices de seguros para danos em casas), gradualmente até adições muito exigentes, como serviços de energia, que também exigem estruturas organizacionais por serem cultural e tecnologicamente distantes das existentes.
A fase de implementação da estratégia de extensão da oferta constitui outro elemento de complexidade. A falta de expertise interna exige movimentos significativos como, por exemplo, a aquisição de empresas ou a criação de complexos acordos de colaboração. Em ambos os casos, existem perfis de risco a serem gerenciados com cautela.
Tudo deve então ser considerado do ponto de vista de, pelo menos, rentabilidade prospectiva. Não está claro quanto novos produtos/serviços podem trazer em termos de margens líquidas adicionais; alguns deles, a pensar na eficiência energética, enxertam-se em mercados existentes, onde existem outros operadores que assumiram posições sólidas ao longo do tempo e que não são facilmente derrubáveis. E então os custos e riscos de criar novas estruturas e fazer os investimentos necessários devem ser cuidadosamente considerados. Tudo sem esquecer que os mercados históricos, ainda que um pouco fragilizados, competitivos e decadentes, ainda existem e existirão por muitos anos…
Em suma, os desafios são numerosos e nada simples. O que podemos dizer é que os grandes grupos, e os assuntos mais dinâmicos, caminham com determinação e certamente nos próximos meses e anos veremos mudanças significativas nos modelos de negócios e na lógica da competição.
