Quanto maior é uma empresa, mesmo familiar, mais ela tende a fazer parte de um grupo. E, portanto, ser controlada por uma holding. Em Itália, nos últimos dez anos, as médias e grandes empresas familiares - com um volume de negócios de pelo menos 50 milhões de euros - controladas por uma holding passou de 32% para 38% do total.
A razão é simples e foi ilustrada por pesquisas "As holdings dos grupos familiares italianos”, de Guido Corbetta, Alessandro Zattoni e Fabio Quarato, da AIdAF-Alberto Falck Chair of Family Business Strategy na Bocconi University, em colaboração com a Ernst & Young. Ser controlada por uma holding confere vantagens em termos de rentabilidade (o ROE das controladas é de 5,4%, contra 4,5% das demais) e capacidade de pagamento da dívida (a relação NFP/EBITDA é de 6,6, contra 5,6) . Único aspecto negativo: a solução de holding traduz-se muitas vezes num crescimento mais lento (fazendo 100 o volume de negócios em 2006, em 2009 as empresas controladas por uma holding ascendiam a 103, contra 106 das restantes).
As estruturas mais simples, ou seja, aquelas que registram a cadeia de controle mais curta, apresentam os melhores resultados (apenas um nível: a holding controla diretamente a matriz industrial) e, dentre estas, aquelas em que a holding desenvolve atividades mais limitadas, sem aumento de custos e duplicação de estruturas muitas vezes já presentes nas subsidiárias. Não é por acaso, então, que a cadeia de controle de nível único afeta 74,3% das empresas, a de dois níveis 22,5% e apenas 3,2% fazem parte de grupos com três ou mais níveis.
Um olhar aprofundado sobre 49 maiores grupos industriais (volume de negócios superior a mil milhões de euros) apresenta uma clara tendência de redução da atividade e da extensão da cadeia de controlo. Entre 2006 e 2010 o número médio de trabalhadores das principais holdings destes grupos aumentou de 114 para 48 e as receitas das holdings de 40,9 para 15,8 milhões de euros.
“Pesquisas confirmam que a principal função das holdings continua sendo o controle”, diz ele Zattoni, um dos autores. “Não servem para estimular a entrada em novos negócios, já que em 57% dos casos os grupos são até monoempresários. São precisamente as holdings que mais frequentemente veem um membro da família no papel de gestão de topo, em cerca de três quartos dos casos. Esse líder geralmente também é o líder da filial. O controle é feito, sobretudo, pela presença no conselho de administração. Basta dizer que em 60% dos casos pelo menos um terço do conselho de administração do chefe de setor é representado por diretores da holding e em 39% dos casos mais da metade do conselho é representado”.
“Não necessariamente a estrutura complexa”, acrescenta Paolo Zocchi, sócio da Ernst & Young e líder do Family Business Center of Excellence para Itália, Espanha e Portugal, “é sinónimo de melhor desempenho sobretudo para grupos de média dimensão. A pesquisa mostra como, em muitos casos, estruturas de grupo simples podem gerar desempenhos superiores (tanto em termos de crescimento de receita quanto de lucratividade), talvez por serem mais flexíveis e reativas e, portanto, mais rápidas na adaptação às mudanças nas condições do mercado. Somente medindo o desempenho vinculado ao endividamento é que grupos estruturados e/ou complexos conseguem atingir resultados acima da média, aproveitando todas as sinergias de sua organização”.
