A escolha de Pearson
A Pearson, a maior editora do mundo em faturamento, vendeu as joias da família nos últimos dois anos. De fato, vendeu, com bom lucro, sua participação no Financial Times (aos japoneses do Nikkei), no Economist (à família Agnelli), na Penguin Random House (aos alemães da Bertelsmann) e no Wall Street English Institute (para um private equity chinês). A ex-CEO da Pearson, a texana Marjorie Scardino havia declarado que para se livrar dessas joias eles teriam que "passar por cima de seu cadáver". Por que, então, John Fallon, sucessor de Scardino desde 2013, decidiu se desfazer dessas joias do grande jornalismo e da edição de livros? Ele fez isso para levantar dinheiro a fim de encontrar os recursos para focar os negócios da Pearson na publicação educacional.
A esse respeito, Fallon declarou que "Pearson não pode investir conforme a necessidade em dois setores em profunda transformação como a informação e a educação, ele deve escolher em qual focar". E Pearson escolheu a escola, porque com o advento da tecnologia digital, a escola se tornará o território de um enorme negócio global no qual também entrarão massivamente os BRICS com seus 3 bilhões e meio de habitantes e com suas jovens gerações sedentas de educação e formação. Então haverá a África com seus bilhões de almas.
Para já, porém, esta escolha mostrou o quão difícil é o caminho do grupo londrino que em 2017, após cinco avisos de lucros consecutivos, registou um prejuízo recorde e anunciou uma redução de pessoal de 3000 unidades. O negócio de livros didáticos nos Estados Unidos, o maior mercado responsável por 2016% das receitas da Pearson, caiu 40% no último trimestre de 30 antes de se estabilizar em 2017 para dar à administração e aos acionistas algum espaço para respirar. Como explicou Fallon, os alunos e as famílias estão abandonando a compra de livros didáticos em favor de alternativas mais baratas, como aluguel, empréstimo ou falsificação. Além disso, as novas matrículas nas faculdades estão diminuindo, provando que mesmo os modelos e instituições educacionais tradicionais estão passando por uma profunda ação de disrupção.
Não é como se a Pearson estivesse de braços cruzados: ela fez US$ 2010 bilhões em aquisições desde 2,8, um investimento igual ao valor dos desinvestimentos mencionados acima. Tomado como um todo. no entanto, essas aquisições não trouxeram os resultados desejados no curto prazo, tanto que Fallon teve que prometer aos acionistas acabar com esse frenesi de compras para focar no desenvolvimento interno de novos produtos e soluções digitais. Não é que Pearson não tenha boa vontade e habilidades de planejamento, é que o negócio da escola se tornou terrivelmente complicado em comparação com apenas 10 anos atrás, quando o livro era o rei e a indústria era um lago estagnado.
Um negócio terrivelmente complicado
Agora que o livro didático está sendo questionado como uma ferramenta de ensino adequada e também por sua onerosidade, busca-se uma alternativa viável que todos identificam como estando nas novas tecnologias digitais, mas ninguém sabe indicar um modelo alternativo. O cenário também é complicado por outros fatores que são ativados quando o status quo é tocado na escola. As decisões estratégicas e os investimentos em educação são determinados não apenas pelos produtores e consumidores de conteúdos e serviços, como em muitos outros setores de mídia com forte potencial de desenvolvimento, mas também pelos governos, com a volatilidade que os acompanha, as famílias, um sujeito econômico muito imprevisível, e um intelectual coletivo como o corpo docente fortemente sindicalizado e resiliente à mudança.
Até agora, a estratégia dos grandes grupos editoriais escolares, com pequenas diferenças de ênfase, tem sido presidir o livro didático em sua forma clássica, embora com as revisões necessárias (livro expandido online, produtos digitais acompanhantes, aplicativos, etc.) plataformas ambiciosas de gestão de uma sala de aula digital onde os operadores pudessem encontrar as ferramentas educativas, relacionais e até gerenciais para se relacionar com alunos, famílias e instituições de ensino superior.
O que aconteceu é que a compra do livro clássico está sofrendo uma erosão irreversível devido ao seu custo exorbitante. As plataformas, por sua vez, têm se mostrado um doloroso desperdício de recursos e também um fracasso deprimente em relação às expectativas e ao comprometimento exigidos. Pelo que vimos até agora, essas plataformas são pouco utilizadas e também pouco em si mesmas: muitas vezes são construídas com lógicas distantes daquelas às quais os usuários digitais estão acostumados com as plataformas sociais nativas da Internet. O problema é que seu foco não é o usuário, mas a promoção do negócio da editora. Assim você não vai a lugar nenhum. Além disso, eles são difíceis de navegar, são desnecessariamente complexos, carecem de atividades sociais, existem barreiras de entrada e compartilhamento que tornam impacientes os usuários mais dispostos. Além disso, não é fácil convencer as escolas, muitas das quais são controladas publicamente, a se vincularem a uma plataforma pertencente a qualquer grupo editorial privado.
Enquanto em outros setores houve um florescimento de start-ups, iniciativas, ideias que levantaram capital substancial para se desenvolver, muito pouco foi visto nas escolas. Os grandes grupos da Internet, que valorizam muito este sector no desenvolvimento dos seus negócios, mantiveram-se à margem, enquanto nenhuma das novas iniciativas, salvo talvez o extraordinário e imperfeito fenómeno dos MOOCS, atingiu um ponto de desenvolvimento que possa ser tomada como referência como um possível novo modelo de negócio. E este último é o ponto central de toda a questão. E é aqui que entra em ação a Cengage, o terceiro maior grupo escolar dos Estados Unidos depois da Pearson e da McGraw-Hill Education. Com uma decisão corajosa, o grupo de Boston decidiu que seu modelo de negócios digital será o streaming.
Cengage Aprendizagem e o desafio do streaming
A Cengage, com receita de US$ 1,5 bilhão, metade da qual é digital, está operando com prejuízo devido à queda nas vendas de livros didáticos em todos os seus mercados. É sobretudo o custo do livro escolar, aliado ao aumento das propinas e ao crescente endividamento dos universitários, a principal causa desta crise. Não é que as novas tecnologias tenham atacado este setor como aconteceu em outras áreas. Todas as estatísticas nos dizem que os alunos ainda preferem estudar em livros em vez de confiar em seus substitutos digitais. É que a compra direta de livros recomendados prefere recorrer a formas mistas. A compra é combinada com outras formas de consumo menos dispendiosas, como aluguel, empréstimo ou download de cópias não autorizadas de sites ponto a ponto. Nos Estados Unidos, 78% dos alunos entrevistados, como parte de uma pesquisa encomendada pela National Association of College Stores (NACS), declaram recorrer a formas alternativas de compra para obter parte de seus textos de estudo, mesmo que seja uma bom 86% declara continuar a comprá-los.
Aqui, a direção da Cengage decidiu levar o assunto pelos chifres, contando com uma solução muito popular entre os jovens, o streaming. Por US$ 119 por semestre, você pode se inscrever para acessar todos os materiais educacionais produzidos pela editora. Existem 99 ebooks cobrindo 20 áreas de ensino. A Cengage anunciou que até 675, mais de 2020% de seus lançamentos serão em sua plataforma de streaming. Custa menos de US$ 90 por mês para consultar uma biblioteca inteira e não apenas uma grande parte dela, como até agora acontecia com o streaming de livros didáticos, também praticado pela Pearson. Há uma experiência semelhante no Reino Unido, onde uma plataforma chamada Perlego disponibiliza 20 livros didáticos e publicações de editoras como Pearson, Bloomsbury e Oxford University Press por 160 euros por mês. Esses são textos multimarcas, ao contrário da solução da Cengage.
Prós e contras de escolher Cengage Aprendendo a
De qualquer forma, a proposta da Cengage é muito interessante e também vantajosa, pois, segundo o NACS, um aluno no ano 2016-2017 gastou em média 579 dólares para obter os textos de que precisa. Ainda de acordo com o NACS, o preço médio de um novo livro didático nos Estados Unidos é de US$ 80 e US$ 51 se usado. Já a compra de dois livros quase cobre o custo da assinatura de streaming do Cengage.
Michael Hansen, CEO da Cengage, comentou sobre a escolha do streaming como um possível modelo de negócios eficaz com estas palavras: “Quanto mais os professores adotarem o material da Cengage, mais eles economizarão para seus alunos. Este último e as escolas deixaram claro que a conveniência é a sua maior preocupação e o seu motor mais importante”.
São muitas as questões em relação a este modelo de negócio, eficaz por si só, mas difícil de pôr em prática e de afirmar. A primeira delas diz respeito à possibilidade de estabelecer uma plataforma proprietária de marca única. Os livros recomendados e adotados são publicados por uma infinidade de editoras e é difícil ver como o professor poderia aceitar um aluno estudando em material diferente do recomendado. Este princípio fundador do ensino deve ser questionado de forma a deixar aos alunos a possibilidade de estudar nos materiais de sua escolha. Talvez possamos chegar lá mais cedo do que você pensa, mas enquanto isso é uma barreira considerável.
Com a decisão da Disney de desligar a Netflix e avançar para uma plataforma proprietária, como a HBONow já é, todo o streaming entrou em uma nova fase incerta de desenvolvimento, mas é certo que esse será o modelo de negócios do futuro para o conteúdo .
Provavelmente também será o da publicação escolar. Que as plataformas proprietárias desnecessariamente complicadas desenvolvidas por grandes grupos editoriais descansem em paz para sempre. O futuro está pavimentado com ebooks, streaming, aplicativos Moocs e software de código aberto para a gestão relacional e administrativa das escolas.
