La Covid後の危機 そして、地球上のさまざまなロックダウンが貿易に課している制限は、 北東、生産チェーンの再編成の書類と、ベネト地域の多くの企業の次元のギャップ。 経済運営者や業界団体の間では、次のことについて疑問に思っています 買収、中小企業間の合併、およびその他の形態の相乗効果の仮説 バリューチェーンに沿って。 とりわけ ヴィチェンツァ地区で グローバル市場で活動する適切に管理された企業は、たとえ「小規模」であっても、同じセクター内または自社の下請業者チェーンに直接「沿って」買い物に関する仮説を詳細に研究し始めています。
パンデミックの前に彼らが発足した MevisグループとEuromeccanicaグループの買収の季節 Rosà (Vicenza) は、自動車、トラック、電気技術、家庭用電化製品の分野で活躍し、売上高が 140 億 800 万ユーロを超える会社で、従業員は約 XNUMX 人です。 まだヴィチェンツァ県で、今年の最初の部分で、 特殊泉アウグストとルチアーノ カペラー兄弟によって 1978 年に設立されたダイ スプリングのヨーロッパ最大の会社であり、ガス シリンダーの生産では世界第 XNUMX 位の会社です。 ユニ、Salcedo の機械旋削加工店。 Special Springs は北東部の製造会社の理想的なタイプです。売上高は 37 万ユーロで、その XNUMX% は、下流のグローバル製造業の巨大企業とのサプライ チェーンのコンテキストのおかげで、輸出によって保証されています。
Unic の買収 (従業員 50 名、年間売上高約 10 万ユーロ) により、新しいグループは生産能力をさらに強化し、ますます複雑化する商業的状況で浸透するはずです。 過去 12 年間で、Special Springs は自動化および人工知能技術に 17 万ユーロ以上を投資し、25 の特許も取得しています。 一方、食品部門では、業務用パンの生産を扱う Morato Pane が、トレヴィーゾ地域の歴史ある会社である Roberto Industria Alimentare と、スペインの Cerealto-Siro のセイボリー ベーカリー部門の一部を買収しました。 . イタリアでは、グループは業務用パンで約 10%、ブレッドスティック セグメントで XNUMX% の市場シェアを保持しています。
興味深い別のケースは、 ランパプラスチック キウパーノ (ヴィチェンツァ) の従業員約 3,3 万人、プラスチック熱成形部門の売上高 5 万人: 昨年 1,2 月、従業員 5 人、売上高 1990 万人のカレの中小企業であるソラーレの買収を完了しました。 «工場からわずか XNUMX km の場所にある – XNUMX 年生まれのマネージング ディレクターである Alessandro Fracaro 氏は説明します – 私たちには共通のサプライヤーがあり、ほとんどすべてが短いサプライ チェーンを持ち、重複する顧客はほとんどまたはまったくいません。 規模を拡大し、プロセスをより効率化し、研究、マーケティング、イノベーションを可能にする「規模」を持つことは、北東部の新世代の起業家を巻き込む大きなテーマです。 Covidは、大規模な多国籍企業が「獲物」を飲み込むのが早いことをすぐに教えてくれます。その単一の部品を産業の巨人に供給し、実際にはかけがえのないものであり、それなしではサプライチェーンが進行せず、おそらく特許を取得している中小企業は、サプライチェーンを短縮し、供給リスクを回避するための買収».
ベネチア出身の経済学者のために アルナルド・カムフォ、ボッコーニ大学のビジネス組織の正教授によると、北東部の中小企業の外部ラインによる成長戦略は、明らかにケースバイケースで評価する必要があります。 「ランナーを健康にする」は、経済学にも当てはまります。 «回復が遅くギザギザになる、損益計算書の観点から、即時の影響は収益にありましたが、この後半に問題になるのはコストと収益性です。 厳格なコスト構造を持ち、機敏性に欠ける企業は代償を払うことになります。 財政的な観点から、 危機は企業の純負債に影響を与える. 短期的には流動性が不足していなくても、少なくとも多くの場合、中期的には、運転資本の重み付けにより、すでに多くの負債を抱えている人々の財政状態が悪化します。 長期的には、これらの企業が必要な投資を行うための資金を調達することはさらに困難になります。 技術、イノベーション、マーケティング».
Camuffo 教授はまた、ヴェネト地区の典型的な社会構造、つまり、自分が最も得意とする「こと」だけを実行し、実行し続ける起業家に関連する心理的側面を強調しています。 これ 新しいコロナ後の戦略の必要性を把握する際の「認知困難」彼らが属するサプライチェーン内での集約や生産の再編成などは、昔ながらのベネチアの「パロン」が率いる企業をより正確に罰する可能性があります。 新しい再編と戦略を求めて、多くの中小企業の近い将来の運命を決定するのは企業金融です。
«財務的に健全で、競争力があり、適切に管理され管理されている企業と、財務的に脆弱で管理が不十分で管理されている企業との間のギャップは拡大します。 この文脈では、 企業結合が基本となる 企業自身とシステム全体のために。 堅実な企業は、戦略的なポジショニングを強化し、資本を効率的に使用するために、買収を通じて外部で成長するという課題に直面しています。 一方、弱小企業は「どこまで合併するか、買収するか」を自問自答しなければならない。 後者のオプションはアプリオリに破棄すべきではなく、多くの場合、資本、投資、ブランド、そして何よりも雇用を節約する方法になる可能性があります».
