アイデンティティ プロファイルとイノベーションの手段。 ここ数年の危機は地方銀行を免れなかったし、そうでなかった可能性もあり、以前から知られていた特定の重大な問題を浮き彫りにしている。 とりわけ、昨年の25月XNUMX日は彼らに捧げられました ファーストオンラインで 地元銀行のネットワークである Cabel Holding Spa の CEO、ダニエレ コルシーニ氏による興味深い寄稿 (「地方銀行か地方銀行か: 現実か幻想か?」)多種多様な地方銀行。 しかし、この数年間の危機において、我が国経済の根幹を代表する無数の中小企業への信用へのアクセスを保証し、我が国の生産システムの安定に地方銀行が果たしてきた根本的な貢献を否定するのは、少なくとも軽率であろう。
そして、この点において、この姿勢の社会的価値、さらには大多数の地方銀行の人気と協力的マトリックスと一致しているということから逃げてはいけません。 危機の最も深刻な時期（2008年から2011年）には、小規模銀行（大部分が地方銀行）の融資は20％以上増加し、システムの他の部分に比べてXNUMX倍となった。前者の負債はさらに顕著な増加を記録した。 金融危機によってある程度加速された銀行システムの進化により、地方銀行はシステムの他の部分に共通する重大な問題の克服に一層の注意を払う必要がある。その主な原因は大手銀行の過剰な財務レバレッジと大手銀行の資産の質の悪さにある。後者。
近年、これらの重大な問題は企業危機のいくつかのケースを引き起こし、メディアの観点でも強調されているが、それは決して制度的な性格を帯びておらず、国家や納税者の介入を必要とするものではなかった。 しかし、地方銀行の役割に対する挑戦は、変化の大きな原動力に基づいて行われています。 これは非常に重要な課題ですが、生産システムの大部分や国の社会構造自体に影響を与える可能性があるため、おそらく適切に評価され、理解されていません。
プロセスの高度な自動化、サービス提供におけるネットワークの利用、「参加型」のアウトソーシングモデルによるサービス範囲の拡大などを通じて、生産性レベルと技術的運用効率を向上させることは、維持するために不可欠な要素となります。競争力のある挑戦。 しかし、繰り返しになりますが、私の意見では、ゲームが行われるのは、アイデンティティのプロファイルと地方銀行の独特の要素を強化するという領域にあります。 現在、大規模で高価な支店ネットワークに基づく分散モデルの妥当性が議論されています。 国際比較によると、我が国の銀行密度はヨーロッパの平均よりも高いことがわかります。
近年、支店の販売価格は大幅に下落しており、潜在的な買い手が不足していることさえあります。 さらに、インターネットバンキングの発展により、現金取引はますます減少しており、今後も減少するでしょう。 しかし、これらすべては、顧客との関係の質の大幅な変化も伴い、それはより微妙で希薄になる傾向があり、一方、銀行間の競争はますます「価格」レバーに焦点を当て、その結果として、競争力は低下するでしょう。中期的な単位利益率。 この文脈において、地方銀行は、顧客との関係の中心性に正確に焦点を当てることで、基本的なカードを切ることができます。これは、単なる仮想的なやり取りに還元されるのではなく、顧客、その歴史、社会的および家族的背景、顧客の効果的なニーズに関する個人的な知識によって評価されます。 。
そのため、インターネット バンキングは、顧客が利用できる一種の「商品」の形をとり、複雑なニーズを聞き、解釈し、満たす能力によって、顧客と銀行という関係の双方にとって価値が引き出されます。ローカル銀行はゲームを正常にプレイするために必要な前提条件をすべて備えていると言えます。 一言で言えば、認知的優位性と領土の保護ですが、これは、市場でのポジショニングと顧客関係における「品質」の基本要素に関わる競争上の課題にうまく立ち向かうための十分条件ではありません。3 コンサルティング (家族および企業向け) 、資産管理、プライベートバンキングなどの一連の高付加価値サービスは、地方銀行がシステムの他の部分に後れをとっている場合があり、さらにこれらはまさに、すでに基盤となっている関係を適格にし、発展させるためのサポート要素を構成します。相互の知識と信頼の強固な基盤 ちなみに、既存の関係を構築する方が、新規顧客を獲得するよりもはるかに簡単で安価であることに注目するのはほとんど自明のことです。
地方銀行は、意識しているかどうかにかかわらず、「小作」顧客に満足していることがあまりにも多い。 地元の銀行と緊密な関係を維持している顧客ですが、従来の銀行サービス (ただし、おそらく先進的な方法で提供されている)、口座振替商品、クレジットに限定されています。 他のすべてのこと（財務上のアドバイスと資産管理、財務および保険のリスク管理、世代間移転に関連する問題など）については、顧客が他の仲介者（大手銀行の支店、プライベートバンキング組織、財務アドバイザー）に頼ることが多すぎるため、おそらくそれ以上の仲介者を利用することになります。傾聴や提案よりも営業重視。 長期的には、これらの仲介業者があらゆる関係を獲得し、より伝統的な商品やサービスの範囲においても地元銀行に取って代わることができるようになるというリスクを伴います。
しかし、地方銀行が顧客のグローバルなニーズを受け止め、真の「ハウスバンク」として構成するには、どのようなアプローチと組織モデルが最適でしょうか? 一方では、薬局に匹敵する商品会社（投資信託、sicav、資産管理、プライベート・エクイティ・ファンド、保険商品などを提供する）があり、地元の銀行はそこから治療に必要な「有効成分」を購入できます。 。 一方、次のことを要求する地方銀行があります。
– これらの「有効成分」とその効果（副作用（リスク）を含む）についての深い知識。
– 「臨床病歴」と「患者」/クライアントの実際のニーズについての知識、さらにはそれが実現できるものを超えたもの（たとえば、外部条件付け、「セルフメディケーション」を実践する習慣によるもの） 、症状の誤った評価など…);
- 「診断」の結果としての定式化; - 「有効成分」(治療) の混合物の定義とその経時的なモニタリング。
私の意見では、このモデルには次の利点があります。
– 薬剤師/製品会社の機能をセラピスト/地方銀行の機能から分離して、利益相反を防止する保証。
– 地元銀行の関係能力とその「認知的優位性」を強化します。
– 多額の固定投資を必要とせず、組織構造の大幅な変更も伴いません。
基本的な成功要因は、顧客との関係を直接管理する専門家を育成することを目的としたトレーニング活動によって表されます。 組織レベルでは、専用の構造を導入する代わりに、広範な文化を創造し、それによって支店職員の参加とモチベーションを高め、銀行全体の市場でのポジショニングを決定することを目的としたモデルに従って、「下から」の成長に焦点を当てることが望ましいと思われます。経済的な価値だけでなく、顧客との信頼関係の価値も重要です。
