अस्सी के दशक के अंत और नब्बे के दशक की शुरुआत में, फिएट ने भी प्रतिस्पर्धा के वैश्वीकरण से उत्पन्न परिवर्तनों द्वारा अपने संगठनात्मक, तकनीकी और संबंधपरक घटकों में पूरी तरह से निवेश करना शुरू कर दिया था और इसके परिणामस्वरूप, उस क्षण के आधार पर अपने तर्क को फिर से खोजने का आग्रह किया गया था। बड़े पैमाने पर उत्पादन के प्रतिमान।
विशेष रूप से, यूरोपीय संदर्भ जिसमें मोटर वाहन उद्योग का संचालन किया गया था, जापानी और कोरियाई कारों के लिए कोटा के गायब होने और एक बाजार द्वारा जिसकी जटिलता अब पहले से कहीं अधिक विकसित ग्राहकों द्वारा निर्धारित की गई थी, निर्माण कंपनियों के बीच कभी अधिक प्रतिस्पर्धा की विशेषता थी। और मांग कर रहा है।
सभी प्रमुख यूरोपीय निर्माताओं को अपनी स्वयं की रणनीतिक विकास परियोजनाओं के विस्तार में संलग्न होना पड़ा, जिनमें से एक मूलभूत सिद्धांत इस तथ्य से दर्शाया गया था कि तकनीकी रूप से उन्नत उत्पाद, लागत में प्रतिस्पर्धी और उत्कृष्ट गुणवत्ता मानकों पर तैनात, अत्याधुनिक प्रक्रिया का अनुमान लगाया गया था। प्रौद्योगिकियां, सबसे परिष्कृत औद्योगिक रसद प्रणालियों का अनुप्रयोग और पौधों का उच्च उपयोग।
इसके अलावा, ये उद्देश्य उत्पादन संरचनाओं के नवाचार और युक्तिकरण के हस्तक्षेपों की अवहेलना नहीं कर सकते थे; जिसके कारण, प्रमुख निर्माताओं ने निवेश के लिए वित्तीय प्रोत्साहन, श्रम लागत पर नियंत्रण, संयंत्रों के अधिक उपयोग और बिल्डरों के रूप में उपस्थिति के मामले में निस्संदेह लाभों के आधार पर घरेलू सीमाओं के बाहर अपनी उत्पादन क्षमता का हिस्सा आवंटित करना सुविधाजनक पाया। स्पेन, पुर्तगाल या पूर्व-साम्यवादी देशों के रूप में प्रगतिशील विस्तार में बाजार।
फिएट ने उस समय भी मूल्यांकन किया, उपलब्ध आवंटन विकल्पों को देखते हुए, अपने नए मॉडल का उत्पादन शुरू करने का अवसर, जो कि पुंटो होगा, संभवतः पुर्तगाल में स्थित एक नए कारखाने में, देश द्वारा पेश की जाने वाली प्रतिस्पर्धी स्थितियों को देखते हुए। आर्थिक और वित्तीय प्रोत्साहन और श्रम की लागत के आधे से अधिक।
एक करीबी आंतरिक बहस के बाद और ट्रेड यूनियन स्तर पर, फिएट ने अंततः माना कि यह एक राष्ट्रीय विकल्प का पक्ष ले सकता है, इस धारणा पर कि यह किसी भी मामले में प्रतिस्पर्धात्मकता के आवश्यक उद्देश्यों के अनुरूप था, काम के प्रदर्शन और गहनता के लचीलेपन के विशिष्ट संदर्भ के साथ पौधों का उपयोग।
Fiat का जन्म Melfi के दक्षिण में हुआ था और 1994 के पहले महीनों में पुंटो और Ypsilon के साथ उत्पादन में चला गया, जिसमें प्रति दिन 1800 कारों की स्थापित क्षमता और लगभग 7000 के पूर्ण परिचालन कार्यबल के साथ।
Melfi पहली कार फैक्ट्री बन गई, कम से कम यूरोप में, सप्ताह में छह दिनों के लिए दिन में 24 घंटे पौधों के पूर्ण उपयोग के साथ, शनिवार सहित, तीन संरचनात्मक रोटेशन शिफ्ट में व्यक्त की गई कार्य गतिविधि के साथ मल्टीवीकली के आधार पर आराम की अवधि फिसलने के साथ 48 घंटे के लगातार दो सप्ताह और 24 घंटे के तीसरे स्तर का व्यक्तिगत स्तर, इस प्रकार 40 घंटे के औसत संविदात्मक कार्य समय की गारंटी देता है।
अत्यधिक स्वचालित प्रणालियों का रखरखाव तब हमेशा रोटेशन में तीन 8-घंटे की संरचनात्मक पारियों पर आयोजित किया जाता था, लेकिन प्रक्रियाओं को रोक दिए जाने पर असाधारण रखरखाव की अनुमति देने के लिए सप्ताह में सात दिन भी।
Melfi की स्थापित उत्पादन क्षमता में वृद्धि (लगभग 600.000 कार/वर्ष) ने भी उत्तर में अप्रचलित संयंत्रों के अपरिहार्य युक्तिकरण और पुनर्गठन का नेतृत्व किया: कुछ वर्षों के अंतराल में, Chivasso, Arese और Rivalta में संयंत्रों का विमोचन किया गया .
Melfi कारखाने के साथ, जो एक "ग्रीन फील्ड" से उत्पन्न हुआ, फिएट ने "बड़े पैमाने पर उत्पादन" के फोर्डिस्ट अमेरिकी मॉडल को छोड़ दिया (जिसके साथ इसने देश को मोटरीकृत किया था) "दुबला उत्पादन" के जापानी मॉडल पर स्विच करने के लिए, उद्देश्य द्वारा विशेषता बाजार द्वारा व्यक्त की गई इच्छाओं के लिए निर्मित उत्पादों की पूर्ण अनुरूपता, पूरी तरह से मानी जाने वाली उत्पादन प्रक्रिया की कुल गुणवत्ता, चरम लचीलेपन और बाजार की विविधताओं और तकनीकी नवाचारों की प्रतिक्रिया की समयबद्धता।
फिएट ने "इंटीग्रेटेड फैक्ट्री" के अपने विजन में "लीन प्रोडक्शन" मॉडल को अस्वीकार कर दिया, यानी एक सामाजिक-तकनीकी मॉडल जिसमें कंपनी के न केवल आंतरिक तत्व (संगठन, उत्पादन, रसद, आदि) शामिल थे, बल्कि इसके बाहरी तत्व भी शामिल थे। , जैसे सामाजिक और संघ संबंध या आपूर्तिकर्ता/ग्राहक प्रणाली।
उदाहरण के लिए, मेली जिले में, प्रसंस्करण लाइनों को समय पर आपूर्ति करने के कार्य के साथ लगभग तीन हजार श्रमिकों के कुल कार्यबल के लिए 18 उपग्रह संयंत्र बनाए गए थे।
नए संगठनात्मक मॉडल के तर्क में प्रवेश करने वाले निर्धारक तत्वों में से एक था श्रमिकों की सक्रियता को जुटाना, सोचने वालों और निष्पादन करने वालों के बीच पारंपरिक विभाजन का उन्मूलन, जिसके परिणामस्वरूप श्रमिकों के ज्ञान की बर्बादी हो सकती है। पिछले संगठनात्मक मॉडल द्वारा एकत्र या उत्तेजित नहीं किया जाना चाहिए।
एकीकृत फ़ैक्टरी के तर्क की विशेषता वाला एक अन्य महत्वपूर्ण तत्व "निर्णय लेने की प्रक्रिया" था: एक टेलरिस्ट कार्य संगठन से जुड़े पिछले व्यवहारों ने संगठन के पदानुक्रम के साथ नीचे से परिचालन संबंधी समस्याओं को लाने की परिकल्पना की थी।
नए मॉडल में, तर्क लगभग विपरीत है: समस्याओं को हल किया जाना चाहिए जहां वे उत्पन्न होती हैं और उन लोगों द्वारा जो उन्हें उत्पन्न होते हुए देखते हैं और उन्हें हल करने की विशेषज्ञता रखते हैं।
अनौपचारिकता और श्रेणीबद्ध डी-नौकरशाहीकरण विशेष रूप से उत्पादन प्रक्रिया में महत्वपूर्ण अवसरों पर प्रकट होता है: जब कार्यकर्ता प्रक्रिया में एक विसंगति पाता है जो अपेक्षित गुणवत्ता मानकों को पूरा नहीं करता है, तो वह लाइन को रोकने और अलार्म लाइट चालू करने के लिए अधिकृत होता है। "एंडन" (जापानी "लालटेन" से) नामक एक पैनल जो तत्काल हस्तक्षेप के लिए प्रबंधन और रखरखाव ऑपरेटरों को सूचित करता है।
इसलिए, भागीदारी-प्रेरणा और निर्णय लेने-परिचालन प्रतिनिधिमंडल एकीकृत कारखाने के प्रमुख बिंदु थे।
अभूतपूर्व संगठनात्मक मॉडल के कार्यान्वयन के लिए, शुरू में और एक निश्चित अवधि के लिए, प्रशिक्षण और संचार का एक मजबूत काम, न केवल "तकनीकी ज्ञान" पर, बल्कि उपचारात्मक हस्तक्षेप के बजाय रोकथाम के तरीकों पर कार्य प्रक्रिया की ओर उन्मुखीकरण पर सबसे ऊपर , टीम वर्क और इंटरऑपरेबिलिटी।
कॉर्पोरेट संस्कृति, संगठनात्मक व्यवहार, और इसलिए आंतरिक प्रशिक्षण और संचार के संदर्भ में, उस समय मेल्फी का मामला अन्य सभी प्रतिष्ठानों से अलग था, ठीक इसकी अलग उत्पत्ति के कारण। 1994 में उत्पादन शुरू होने से पहले, तत्कालीन कंपनी स्कूल (ISVORFIAT) में ट्यूरिन में लगभग दो वर्षों के लिए एक हजार "अग्रणी" (प्रबंधक, प्रौद्योगिकीविद्, कार्यालय कार्यकर्ता और कर्मचारी) को बाद के सभी परिचालन तंत्रों को शुरू करने के कार्य के साथ प्रशिक्षित किया गया था। स्थापना का।
यह एक अनोखा अनुभव था, पहल की प्रारंभिक सफलता के लिए निर्णायक "ट्रम्प कार्ड" में से एक, जो एक सामाजिक संदर्भ में शुरू हुआ जो एक समेकित औद्योगिक संस्कृति द्वारा वातानुकूलित नहीं था, जो परंपरागत रूप से ज्ञात योजनाओं और व्यवहारों को दोहराने के लिए प्रलोभन ला सकता था। और, अतीत में, विजेता।
Melfi मामला वर्षों से समाजशास्त्र और व्यावसायिक संगठन साहित्य के पसंदीदा विषयों में से एक था, लेकिन वर्षों से और कार्यबल की निरंतर वृद्धि, एंटीबॉडी जो सिस्टम को पारंपरिक पदानुक्रमित और कार्यात्मक बाधाओं की शुरुआत से बचने के लिए प्राप्त हुई थी।
शुरुआत में परिकल्पित सामाजिक-तकनीकी प्रणाली लगभग दस वर्षों के बाद ठीक "अग्रणी" के घनिष्ठ और प्रेरित समूह और बाद में कारखाने में प्रवेश करने वाले युवा लोगों के बीच अंतर और गलतफहमी के परिणामस्वरूप संकट में आ गई, जिन्होंने बाद में कार्यस्थल के लिए प्रारंभिक उत्साह, वे पायनियरों द्वारा स्वयं किए गए कथन को दैनिक कार्य गतिविधि में नहीं पाते थे।
इस प्रकार, अप्रैल 2004 में, कारखाने को 21 दिनों के लिए अवरुद्ध कर दिया गया, मिराफियोरी के 35 दिनों के बाद फिएट के इतिहास में सबसे लंबा, और जो ट्रेड यूनियन इतिहास में "स्प्रिंग ऑफ मेल्फी" के रूप में नीचे चला गया।
वास्तव में, एकीकृत फैक्ट्री मॉडल का जोर समाप्त हो गया था, लेकिन फिर भी कुछ वर्षों के बाद विश्व स्तरीय विनिर्माण के विकास के लिए नींव रखी गई थी।
