Le flop d'Amplify
Au cours des dix dernières années, tous les secteurs de l'industrie des médias ont trouvé un modèle plus ou moins réussi pour opérer dans nouvelle économie numérique. la seule secteur a non pas encore trouvé, et il a énormément de mal à le trouver, c'est tout de l'édition scolaire. Pour leenseignement universitaire il y a quelques expériences plutôt intéressant et vous commencez à entrevoir des modèles possibles qui suscitent également beaucoup préoccupation pour leur valence perturbateur vers le système actuel. Pour l'éducation primaire e secondaire, au lieu de cela, ils ne font que collecter échecs plutôt sensationnel : passer au numérique est une voie verte. De nombreux cas en témoignent, tout d'abord celui de News Corporation, le géant de l'information familial Murdoch.
En 2011, Rupert Murdoch, le fondateur de la dynastie et mécène incontesté des médias, définissait l'éducation comme «la dernière poche de résistance des médias traditionnels” et en tant que tel un vrai mine d'opportunités. a 'opinion avec qui il a partagé Steve Jobs laquelle, dans la dernière partie de sa vie, il consacra beaucoup d'énergie à décoder une nouvelle modèle pédagogique basé sur le technologie. Malheureusement, Jobs n'a tout simplement pas eu le temps, mais Murdoch l'a fait. Après acquistato en 2010 la plateforme Génération sans fil pour 360 millions de dollars, deux ans plus tard il en crée un vrai division dans par News Corp., Amplifier, remis à une personne d'expérience de Joël Klein par beaucoup considéré comme le personne plus influence dans le domaine deéducation publique négligence États-Unis.
Ampify a déclaré que Murdoch "révolutionnera l'éducation" avec son double projet: créer un plate-forme numérique / gestire par les enseignants et les familles le programme commun de l'enseignement public de base (Normes communes d'état de noyau Initiative) et construire une tablettes dévoué à l'enseignement et à l'apprentissage dans école primaire e secondaire (k-12). News Corp. a investi XNUMX milliard de dollars dans Amplify. Mais c'est facile de se brûler dans cette industrie, et même un cyclope comme News s'est brûlé les doigts. Dans le 2015 L 'enthousiasme pour l'éducation il y a beaucoup raffreddato et on parle de tout liquider. En trois ans, Amplify a perso un demi-milliard dollars et le très acclamé tablettes était un effondrement. Peut-être que le monde n'avait tout simplement pas besoin d'une autre tablette. Si News Corporation quitte, c'est Pearson qui essaie férocement.
Pearson et spaghettis
Pearson, 5 milliards de livres sterling de chiffre d'affaires et 40 XNUMX employés, est le plus grand éditeur de la monde. Eh bien, Pearson a décidé de pari tout sur l'éducation et école, vendre ou interrompre tous autres activités. Et quelle activité ! le nouveau PDG de Pearson, Jean Fallon, montré par devenir sérieux. Dans un déménagement estival très réussi en deux temps, qui a apporté un magnifique retour aux actionnaires tout en les laissant perplexes quant à sa valeur à long terme, il vendu au prix maximum participations di Pearson dans le "Financial Times» (aux Japonais de Nikkei) et dans le «L'économiste ;» (à l'Exor de la famille Agnelli). Le prédécesseur de Fallon, la Texane Marjorie Scardino, avait déclaré que pour vendre le "Financial Times" "il aurait fallu passer par son cadavre".
En fait le motivations par Fallon pour ces démissions ils sont plutôt fondé et le raisonnement è plausible: « Pearson ne peut pas investir autant que nécessaire dans deux secteurs en profonde transformation que sont l'information et l'éducation, il doit scegliere l'un des deux et foyer sur ce". Fallon a raison. Par exemple, le "Financial Times» sur le numérique a beaucoup à travailler: son des applications pour mobile, ils sont au-delà lente du fait du choix inexplicable de ne pas les développer dans les langues natives d'iOS et d'Android, la réplique numérique du journal (FT e-paper) oblige les abonnés à se connecter trop souvent et peut être parcourue avec difficulté, les graphiques ne peuvent pas être agrandi et la recherche c'est un "high-five-that-j'ai-trouvé". Le paywall Digital Edition est inflexible et bloque la possibilité de partager des articles qui ne peuvent être lus que par d'autres abonnés. Bref, il y a besoin d 'investissements et de nombreux investissements. Aujourd'hui le activités numériques sont en équilibre pas pour l'excellence de la technologie mais pour l'excellence du contenu et la qualité du journalisme. Le concurrent direct du FT, le "Wall Street Journal" est bien mieux fait sur le digital.
Le raisonnement de Fallon serait parfait si ce n'était que le stratégie di Pearson dans le secteur sur lequel il a décidé de se concentrer est tout sauf cristallin et Fallon lui-même a repris le terme "spaghetti" pour photographier l'état des choses, promettant de le démêler dans quelques années. Pearson n'en a collecté qu'un de trop jusqu'à présent longue série de captures plus ou moins réussis qui ont coûté 2010 milliards de livres sterling depuis 2,8. Rien qu'aux États-Unis, il existe 50 centres de données et les plates-formes logicielles sont trop nombreuses et pas du tout interopérables. Une expérience qui a forcé Fallon à déclarer que je Capitale dérivant de démissions non volonté utilisés / nouvelles acquisitions, mais pour potentialiser la croissance de la performance des entreprises existant. Comment? Pour l'instant, l'incertitude règne. On sait que le projet de Pearson est, comme pour Amplify, creèr un plateforme technologique diffuser des contenus numériques aux éducateurs et gérer leurs activités de formation en collaboration avec les familles. Ça signifie Andare très sur i pdf de manuels. Cela signifie créer contenu original, des outils d'auto-évaluation et d'étude collaborative dans une logique de conception qui s'apparente plus à des jeux vidéo qu'à des contenus papier imprimés.
heureusement Pearson a encore des dieux bon contrats dans le contexte deéducation publique. Par exemple aux États-Unis fonctionne i Test d'entrée fourni par Tronc commun Initiative dans presque tous les États américains et gère également le Tests de statistiques Nous avons mis en place un contrôle de gestion innovatif et une stratégie d'achat centralisée, basée sur l'utilisation d’un software sur une plate-forme online,obtenant en moins de deux mois de baisser le food cost de XNUMX% à XNUMX% pour s’établir en moins d'un an, à XNUMX% sur le prix de vente moyen des repas. Royaume-Uni. Ces positions bien gardées ne sont pas encore la stratégie que le marché attend du géant londonien et sur ces contrats il y a des rassemblements de nuages menaçants. Par exemple, s'il se rendait au présidence Etats-Unis républicain autre que Jeb Bush ou John Kasich, les Tronc commun serait mis en discussion radicalement.
McGraw-Hill : focus sur des contenus pensés pour le digital
en 2013 McGraw-Hill Education était essaimé des actifs financiers du conglomérat new-yorkais (parmi lesquels se distingue l'agence de notation Standard & Poor's) et vendu pour 2,5 milliards de dollars publicitaires Apollo Global Management, une société de capital-investissement avec 162,5 milliards de dollars d'actifs sous gestion. POUR direct la nouvelle société, désormais basée à Columbus, Ohio, et non plus au Rockefeller Center, a été nommée Pierre Cohen qui a été PDG de Pearson Education de 2008 à 2013.
La première obiettivo de McGraw-Hill est celle de porter in numérique leur manuels et leurs propres manuels qui sont maintenant pensée et conçu principalement pour un réalisation sur un écran connecté à Internet. Priorité au numérique donc, mais sans abandonner le manuel scolaire traditionnel. Le groupe se tient en mouvement avec beaucoup prudence dans la conviction que le transition du papier à numérique volonté gradualmente et les deux canaux fonctionneront côte à côte pour les années à venir.
En fait, Stephen Laster, Chief Digital Officer, reconnaît que toutes les écoles ne sont pas prêtes à passer entièrement au numérique. "Le numérique est clairement l'avenir - a-t-il déclaré - mais nous sommes dans un situation mixte où le numérique et l'imprimé sont le mélange que nos enseignants utilisent aujourd'hui. McGraw-Hill ne pense pas que vous devriez jeter tout ce que vous avez fait et recommencer à zéro."
Pour cette raison, McGraw-Hill ne travaille pas à la construction d'une plate-forme pour gérer l'ensemble du processus d'apprentissage et n'a pas l'intention d'entrer dans le secteur des appareils mobiles avec sa propre solution spécifique. Il s'agit d'une stratégie très différent de celui de Pearson et Amplify.
Houghton Mifflin Harcourt : focus sur le contenu numérique ouvert
Sur la même page que McGraw-Hill se trouve Houghton Mifflin Harcourt, le troisième acteur majeur de l'édition scolaire aux États-Unis, qui suit une stratégie similaire pour passer au numérique. Une stratégie qui repose essentiellement sur granulation de teneur, déjà propriété de l'éditeur, en unité d'apprentissage qui peuvent être assembler et combinés en un seul plate-forme neutre en termes de contenu par des tiers fonctionne avec n'importe quelle technologie et appareil. Ces atomes de contenu et de logiciel ont également la capacité de suivre et de vérifier les progrès d'apprentissage de l'utilisateur.
Grâce à la disponibilité de ce matériel, l'éducateur peut lavorare dans un perspective di enseignement adaptatif configuration parcours d'études personnalisés en fonction des capacités et des niveaux spécifiques des élèves. L'approche holistique de l'éditeur bostonien est proche de la voie qu'ont déjà empruntée certaines écoles aux Etats-Unis pour aller au-delà du seul manuel scolaire. Houghton Mifflin Harcourt, comme McGraw-Hill, suit également une approche incrémentale et se considère plus comme un suiveur que comme un leader de l'innovation.
Cengage Learning : focus sur la plateforme
Cengage Learning, autre acteur majeur de l'édition scolaire aux États-Unis, émergé en avril 2014 deadministration contrôlée, après avoir restructuré une dette gigantesque, avec leintention di trasformarsi de l'éditeur traditionnel au réel Maison de logiciel pour que tu puisses te débrouiller tout seul plate-forme cloud d'apprendre, Taper mentalement40% des revenus. Un objectif extrêmement ambitieux qui a suscité de nombreuses perplexités chez les observateurs.
Joseph J. Esposito, consultant en édition et médias, a commenté : « Cengage & co. ils sont une société de logiciels comme je suis un danseur. Il est facile de dire (en pensant à la communauté des investisseurs) que nous sommes une maison de logiciels et non une maison d'édition, mais une entreprise est façonnée par les clients qu'elle atteint ». En fait, c'est le point.
L'obsession du contrôle
Pourquoi ces grands multinationales duagenda scolaire ils luttent tellement pour en trouver un modèle efficace à passage al numérique de contenus et de services destinés à l'école et à la formation ? Tout simplement parce que, venant d'une expérience totalement différente, non avoir inclus comment ils se développent rapportsaussi économique, au sein de ce nouveau marché totalement dématérialisé. Leur obsession, en bons disciples de l'école des durs à cuire, est celle de controllare L 'l'ensemble du système de production et de distribution d'un contenu comme cela se passe, en fait, sur le marché dans lequel ils ont l'habitude d'opérer. Tel contrôle total des affaires, comme le réalisent toutes les entreprises de médias traditionnels qui traitent avec la nouvelle économie, è presque impossible dans le nouveau scénario numérique. Dans cet environnement on va vers un segmentation et un spécialisation rôles et tout monopsone sont transitoires. Les positions dominantes ont tendance à être éphémères et peuvent être rapidement minées par les conséquences de l'innovation ultérieure.
cette volonté de contrôler du jetoute l'affaire, générés par leur teneur, se traduit paridée des grands groupes traditionnels de construire l'un des siens plate-forme numérique dans lequel faire fonctionner ce concept. Les autres plateformes sont considérées comme des concurrents. C'est la seule façon d'expliquer certains choix comme les plus sensationnels, à mon sens ; la réticence, c'est-à-dire à laisser 30 % aux magasins en ligne à partir desquels des applications et des livres électroniques sont téléchargés lorsqu'il n'y a aucun problème à reconnaître aux grossistes et aux librairies une plus grande part du gâteau.
Le fait est cependant que tous i canaux capable recueillir un 'utilisateur numérique importants, qui adhèrent à certains modes de consommation et d'achat, ils sont déjà occupé e contrôle-toi par de grandes organisations Internet et par centres de médias comme Apple, Amazon, Google, Alibaba et ainsi de suite. Ce sont des organisations nées, élevées et développées dans le nouvel environnement qui constitue leur scénario commercial unique.
È possible modificare cette état de choses en s'assurant que leutilisateurs commence aussi à participer et investir du temps et de l'argent sur ressources en ligne de éditeurs scolaires? Voici le grand point d'interrogation. De ce que nous avons vu jusqu'à présent, ces ressources sont réduites : elles sont très souvent construites avec des logiques éloignées de celles auxquelles les utilisateurs du numérique sont habitués car leur point focal n'est pas il consommateur mais l'affaire des éditeurs. En général ils sont difficile de naviguer, sont inutilement complexes, manquent d'activités sociales, les obstacles sont nombreux et même le prix n'est pas celui auquel le Web est habitué. Malgré le fait que cet état de fait est aux yeux de tous, les éditeurs ne se résignent pas à renoncer à contrôler le business à travers ces coûteuses hyper-structures de distribution pour rendre accessible leurs contenus qui continuent d'être teneur di excellence, des contenus qu'aucun autre sujet ne possède ou n'est capable de construire en peu de temps. C'est juste dans teneur la force des éditeurs, le plus grand héritage qu'ils se retrouvent à gérer et à perpétuer. C'est juste sur teneur ils devraient se concentrer à la recherche du meilleur moyen de étalez-les à travers je nouveaux médias.
Au lieu de cela, ils continuent disperser ressources et gâcher des opportunités dans le lutte L 'hégémonie des grandes organisations rete qui sont technologiquement à la pointe de la technologie et les moteurs d'une innovation qui fonctionne. Ces organisations seraient l'une énorme ressource si les éditeurs se lançaient dans une humeur différente: de "ne touchez pas" à "collaborons".
Mais il y a quelque chose d'encore plus fondamental à discuter : l'éditeur scolaire traditionnel a-t-il la culture technologique, l'état d'esprit et la connaissance des nouveaux médias appropriés pour construire quelque chose qui peut attirer des millions de sujets et les convaincre d'opérer sur cette plate-forme pour le plus important des tâches, celle de transmettre une formation de base préparatoire à leur carrière professionnelle ? Pour l'instant la réponse est non ; il ne l'a pas.
Qui est le client de l'éditeur scolaire ?
Il y a cependant quelque chose à retenir spécificité de la marché dell 'édition scolaire ce qui est aussi un facteur atténuant des mauvais résultats obtenus jusqu'ici dans le passage au numérique. C'est à cela que Joseph J. Esposito faisait allusion. Le client de l'éditeur de l'école è en général differente à partir de consommateur. Le clientest généralement uninstitution publique o privé ou un sujet à rôle institutionnel. C'est une sorte de courtier qui se situe entre le producteur de contenu et le consommateur direct. Le éditeurs ils raisonnent et agissent avec moment institutionnel avec pour conséquence sous-estimer l'utilisateur final. Mais c'est précisément cette dernière attitude qui, en fin de compte, détermine les choix du niveau institutionnel. S'il s'agit de Installation publique l'exerce à traversopinion publique plus large, à travers leorientation électorale des familles très sensible aux politiques d'éducation publique et aux autres formes de contrôle et de direction qui tendent à refléter le point de vue des consommateurs. Si c'est un client privé il est encore plus facile d'envoyer des messages spécifiques liés au principe cardinal de toute activité commerciale : la satisfaction du client”. Dans la nouvelle économie, le consommateur final est le patron.
L'éditeur il faut donc faire un bel saut mental construire leurs propres propositions de manière à Andare sur L 'intermédiaire institution pour atteindreutilisateur final et rechercher la satisfaction. Il faut aussi considérer que cette hypothétique utilisateur final c'est déjà client de quelqu'un, est déjà rejoint par un plate-forme dans lequel il joue déjà plusieurs activités commerciaux et ne sont probablement pas disposés ou n'ont pas le temps d'en ajouter ou de migrer vers un autre.
Le contenu est le joker
Peut-être là choix vers lesquels ils sont dirigés McGraw-Hill e Houghton Mifflin Harcourt, C'est, foyer sur teneur lasciando perdre chaque ambition de construire la sienne plate-forme pour l'apprentissage, est lechoix correct dans le nouveau scénario numérique. Peut-être le avenir même de toute l'édition réside dans le capacité di selezionare, construire e affiner teneur da livrer aux grands plateformes de distribution du réseau qui veillera à ce qu'ils atteignent les consommateurs dans les modalités spécifiques du moment.
Le ressources disponible pour éditeurs sont limité; les éditeurs ne bénéficient pas du soutien financier quasi inconditionnel dont bénéficient les technologies, leurs activités traditionnelles sont en déclin et les conglomérats médiatiques auxquels ils appartiennent ont tendance à se départir de ces actifs. Devant eux il ne peut y avoir qu'un seul chemin spécialisation sur production di teneur construit avec les nouveaux médias à l'esprit. Sortir de la logique de contrôle, c'est gagner le défi numérique et réussir dans le nouvel environnement. Pour l'instant, il ne s'agit que de crier à la lune.
