Quo vadis, entreprise familiale ?
Un livre (également en ebook) édité par la Commission M&A de l'AIFI, l'Association italienne du capital-investissement, du capital-risque et de la dette privée, est disponible depuis quelques jours. Le livre "M&A for development" (où M&A signifie Merger & Acquisition) rassemble 14 contributions de professionnels qui travaillent au quotidien dans le domaine de la banque d'investissement et du conseil financier et juridique.
C'est une véritable enquête sur le terrain, c'est-à-dire dans le corps vivant de l'économie réelle. La dernière partie du livre accueille par exemple l'intervention de 4 entrepreneurs italiens qui ont favorisé l'entrée d'actionnaires minoritaires dans le capital et dans la gouvernance de leurs entreprises. Ce sont toutes des opérations réussies qui peuvent être reproduites à plus grande échelle et constituent une réponse cruciale aux défis auxquels est confronté l'entrepreneuriat italien.
Comme l'écrit Marco Ferrando, dans l'introduction du livre, lorsqu'un entrepreneur décide d'ouvrir le capital de son entreprise, il a de plus en plus recours à un fonds plutôt que de tenter une introduction en bourse. S'il y a besoin de capitaux, comme il y en a, l'entrepreneur regarde au-delà de la banque, souvent vers le capital-investissement. Aussi parce qu'une évolution s'opère dans la philosophie de fonctionnement de cette dernière. En effet, les fonds privés sont de plus en plus disposés à évaluer les participations minoritaires dans les entreprises et pas seulement le contrôle. Il s'agit d'entreprises de taille moyenne avec un chiffre d'affaires compris entre 100 et 120 millions d'euros, presque toujours familiales.
fonds actifs
Les fonds actifs sont plus enclins que les fonds passifs à parler d'investissements, de politiques industrielles et de dispositifs de gouvernance. En 2018, l'AIFI a enregistré des opérations de ce type pour une valeur de 10 milliards d'euros, ce qui n'est pas négligeable même si loin du chiffre des autres économies avancées et de la moyenne européenne.
Comme on le sait, l'entreprise familiale est le cœur de l'économie italienne. Ce type d'entreprise, pour sa propre continuité et aussi pour le système pays, doit chercher des solutions efficaces à trois enjeux stratégiques majeurs : le changement générationnel, le saut dimensionnel, la managérialisation des aspects opérationnels, et pas seulement ceux-là.
A cet égard, nous avons trouvé très intéressante la contribution de Dario Voltattorni, présent dans le volume cité. Fort d'importantes expériences internationales dans différents domaines, Voltattorni a été appelé en 2014 à diriger l'Association italienne des entreprises familiales. AIDAF a été fondée en 1997 par Alberto Falck, un chef d'entreprise tourné vers l'avenir, avec un groupe d'entrepreneurs partageant une vision similaire. AIDAF regroupe aujourd'hui 165 entreprises familiales, qui représentent 15% du PIB italien.
Nous sommes heureux d'offrir à nos lecteurs la contribution de Dario Voltattorni, que nous remercions, au volume collectif M&A pour le développement, publié par GueriniNext avec goWare pour la version numérique. Bonne lecture.
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Entreprises familiales en Italie et dans le monde
Les entreprises familiales constituent l'épine dorsale de l'économie italienne.
La dernière édition de l'Observatoire de l'Aub, promue par Aidaf, par UniCredit, par la « Chaire Aidaf-Ey de Stratégie d'Entreprise Familiale » en mémoire d'Alberto Falck de l'Université Bocconi et par la Chambre de Commerce de Milan, restitue la photographie d'un L'économie italienne dans laquelle les entreprises familiales avec un chiffre d'affaires de plus de 20 millions d'euros représentent 65% du nombre total d'entreprises italiennes, consolidant un chiffre d'affaires total de plus de 730 milliards d'euros et employant environ 2,4 millions de travailleurs. Si l'on élargit le champ de vision aux entreprises dont le chiffre d'affaires est inférieur à 20 millions d'euros, on estime que le pourcentage passe à environ 85 %.
Dans le même temps, les données de l'Observatoire d'Aub confirment que les entreprises familiales créent de l'emploi (+20,1% au cours des six dernières années, suivies de +14,4% des coopératives et groupements, +5,7% des succursales d'entreprises étrangères, +1,4% des coalitions, -8,7 % des entreprises contrôlées par des fonds et -12,3 % des entreprises et organismes d'État), croissent plus que les autres types d'entreprises (+47,2 % au cours des dix dernières années, contre 37,8 % des autres entreprises), enregistrent une rentabilité supérieure (Roi en 2016 à 9,1% contre 7,9% des autres formes de sociétés) et ont un taux d'endettement plus faible .
En élargissant l'analyse au contexte international, il ressort que même dans les principales économies mondiales, les entreprises familiales représentent le pivot du développement économique et social. Dans un rapport de The Economist, publié en avril 2015 et entièrement consacré aux entreprises familiales, il est souligné que les entreprises familiales représentent plus de 90 % de toutes les entreprises actives dans le monde.
Le Global Family Business Index, créé par le Center for Family Business de l'Université de Saint-Gall en Suisse, en coopération avec le Global Family Business Center of Excellence d'EY, analyse les 500 premières entreprises familiales dans le monde. Les pays les plus représentés sont les États-Unis (avec 122 entreprises sur la liste), l'Allemagne (79), la France (28), Hong Kong (21), la Suisse (19) et l'Inde (17). L'Italie occupe la 7ème place avec 17 entreprises familiales.
La première entreprise italienne est à la 4ème place et est Exor ; pour trouver la deuxième entreprise italienne en termes de chiffre d'affaires, il faut descendre à la 123e position, où se situe Edizione, la holding financière de la famille Benetton, avec un chiffre d'affaires total d'un peu moins de 2017 milliards d'euros en 12. Pour la troisième entreprise familiale italienne, il faut descendre plus loin, jusqu'à la 156e position, où se trouve le groupe Luxottica, une entreprise au chiffre d'affaires de 9 milliards d'euros, fondée à Agordo en 1961, un an avant la création de Walmart, qui se trouve au sommet de ce classement particulier.
Les entreprises familiales italiennes sont donc bien représentées mais en moyenne beaucoup plus petites que les entreprises familiales des autres pays.
De cette comparaison rapide, et nécessairement concise, entre les entreprises familiales italiennes et les entreprises familiales d'autres pays, il ressort l'urgence que les familles entrepreneuriales italiennes sont confrontées à une transition importante et historique qui, contrairement à ce que l'on croit, est un facteur encore plus stratégique et décisif de la passage générationnel plus connu : le passage dimensionnel.
Du « changement générationnel » au « changement dimensionnel »
La transition générationnelle est sans aucun doute l'un des principaux défis auxquels les familles sont confrontées au cours de leur histoire entrepreneuriale.
De 2001 à 2014, les entreprises familiales italiennes avec un chiffre d'affaires supérieur à 1 million d'euros qui ont achevé leur transmission générationnelle représentaient 2 %, ce qui équivaut à environ 3.600 XNUMX transmissions générationnelles par an. Aujourd'hui, il existe les compétences et l'expérience, au niveau italien et international, pour préparer les familles entrepreneuriales, même les plus complexes, à gérer efficacement et de manière fluide le passage du contrôle de l'entreprise entre les différentes générations. De nombreux cabinets de conseil et professionnels accompagnent les entrepreneurs dans cette voie, qui se caractérise non seulement par des défis managériaux et des aspects technico-juridiques, mais surtout par des réflexions profondes et des analyses personnelles réfléchies de l'entrepreneur.
Or, une transmission générationnelle réussie est une condition nécessaire mais non suffisante à la croissance dimensionnelle de l'entreprise ; afin de pouvoir être compétitif sur les marchés internationaux, il est urgent que nous commencions à penser l'entreprise familiale non seulement comme un chemin qui la mène d'une génération à l'autre, mais comme une mission pour la conduire de sa dimension actuelle à un plus grand. En d'autres termes, que des petites entreprises aux moyennes entreprises, des moyennes entreprises aux grandes entreprises, des grandes entreprises, elles peuvent affronter les défis futurs avec plus de confiance et de conscience et agir comme une force motrice et une inspiration pour les petites entreprises.
Vi è la necessità, come disse JF Kennedy in un discorso dell'ottobre 1963, di una «rising tide that lifts all the boats», un'onda che sollevi tutte le barche, e che le faccia salire, le faccia saltare nella categoria dimensionale supérieur.
Réaliser la transition dimensionnelle, ce n'est pas seulement augmenter le chiffre d'affaires de l'entreprise, mais c'est s'ouvrir au contexte international et à la concurrence, être connecté à un réseau de qualité composé d'universités, de centres de recherche et de talents, de start-up et d'interlocuteurs financiers, de et les institutions mondiales. De même, le changement de taille auquel les entreprises familiales italiennes doivent faire face passe par la création de valeur pour les actionnaires, pour l'entreprise elle-même et pour tous ceux qui tournent et dépendent d'elle.
Une condition préalable au "changement de dimension"
Un préalable important pour affronter le changement de taille avec courage et rigueur est la définition d'un système de règles tant au sein de la famille qu'au sein de l'entreprise ; un ensemble équilibré et harmonieux de Corporate & Family Governance qui, d'une part, définit les comportements et les responsabilités de chaque acteur impliqué - directement ou indirectement - dans la gestion de l'entreprise et, d'autre part, constitue un repère indispensable pour tous les acteurs externes qui travaillent et traitent avec l'entreprise.
Cela implique une prise de responsabilité par les acteurs qui peuvent décréter le succès de l'entreprise. Pour le directeur général, qu'il soit membre de la famille ou cadre hors famille, il s'agit d'imaginer, de concevoir et de préparer l'organisation pour opérer sur plusieurs marchés, sur plusieurs secteurs et sur plusieurs projets à la fois, au travers d'une équipe de talents, avec une vision et une expérience internationales, solidaires autour d'enjeux et d'objectifs clairs et partagés. Pour la famille propriétaire, cela signifie se sentir et devenir maître de son destin, se reconnaître et s'unir autour de valeurs communes et exprimer un leadership entrepreneurial fort. Enfin, pour le chef de famille, il s'agit d'allier la curiosité à la ténacité, le doute salvateur et persistant à l'obstination dans la poursuite d'un objectif, la capacité d'implication et de cohésion à la dureté de faire des choix, pas simples, de sélectionner les meilleures personnes pour faire un voyage dont, jour après jour, il faut dessiner la carte.
Aidaf, la Chaire Aidaf-Ey et l'étude notariale Marchetti ont compilé un ensemble d'indications et d'avertissements pour tous les entrepreneurs qui, conscients des défis auxquels ils seront confrontés, veulent être maîtres de leur propre destin.
L'objectif premier de ce Code est d'accompagner les entreprises dans la définition d'une gouvernance basée sur des critères stables, objectifs et partagés, équilibrés mais non rigides et qui permette la croissance et le développement de l'entreprise et de la famille propriétaire dans le respect d'un concept moderne de saine et l'entrepreneuriat responsable.
Les outils du développement des entreprises familiales
Il existe trois piliers les plus importants pour parvenir à une transition dimensionnelle efficace.
Le premier est la managérialisation de l'entreprise familiale. Créer une structure et une culture organisationnelles qui attirent les meilleurs managers et rejettent la médiocrité ; une organisation dans laquelle la méritocratie et la compétence sont plus importantes que l'adhésion. Si ces éléments distinctifs ne sont pas clairs même en dehors de l'entreprise, il sera difficile d'attirer ces talents que l'Italie a la grande capacité d'éduquer et de former mais une force limitée à retenir.
Le deuxième pilier est l'internationalisation, entendue comme la capacité de planifier et de mettre en œuvre une voie d'expansion sur les marchés mondiaux qui soit, d'une part, rapide en développement et, d'autre part, efficace en termes de résultats. La qualité la plus reconnue des entreprises familiales est la grande flexibilité et rapidité dans la prise de décisions, même difficiles ; cette qualité semble parfois faire défaut face aux marchés internationaux. Les défis auxquels sont confrontées les entreprises nécessitent une vision à long terme et du courage à court terme ; nous pensons que ce sont les deux principales composantes de tout entrepreneur dont la raison d'être est la croissance.
Le troisième pilier est représenté par l'évolution de la structure du capital de l'entreprise familiale qui devra se préparer à évaluer les différentes opportunités que lui offrent les marchés financiers - des fonds de private equity, aux opérations de M&A, en passant par l'introduction en bourse - dans le but de croître, de rivaliser et de durer dans le temps. Cette troisième étape de la transition de taille est certainement la plus complexe et la plus débattue au sein des entreprises familiales.
En particulier, les opérations de M&A représentent un accélérateur fondamental pour la croissance de l'entreprise, avec une attention particulière portée aux marchés internationaux.
Comme le souligne Stefano Caselli, pro-recteur de l'Université Bocconi, dans un récent article du Corriere della Sera, « à un moment où le pays est bloqué et a besoin de créer de la richesse et
l'occupation, l'opposition doit être vaincue ; la possibilité de croissance, même avec des fusions et acquisitions, et l'internationalisation doivent devenir des éléments caractéristiques du pays, qui se trouve en concurrence avec des économies qui font du gigantisme la base de la concurrence».
