Dix entreprises, dix top managers et leurs histoires. Une manière différente de décrire les champions du Made in Italy, des entreprises d'excellence dans des secteurs industriels très différents les uns des autres. C'est l'approche du nouveau livre de Paola Pilati, journaliste très expérimenté après avoir longtemps animé les pages Economie de l'hebdomadaire L'Espresso.
« Les généralissimes – Stratégies et secrets des top managers italiens », éditions LUISS pour la série Bellissima, dirigée par Nicoletta Picchio, raconte Made in Italy à travers l'expérience des hommes et des femmes qui ont la responsabilité de diriger des entreprises, en faisant des choix stratégiques - cette fois même visionnaires - et en même temps en les préservant historique et identitaire, démontrant que le capitalisme italien est bien intégré dans la chaîne de valeur. La "rafle" comprend Enel et Eni, mais aussi Snam et Fincantieri. Il y a les entreprises familiales de la pharmacie comme Chiesi et la chimie Coim en passant par Brembo qui fournit ses freins à l'industrie automobile du monde entier, sans oublier Calzedonia et Sanlorenzo. Avec l'aimable autorisation de l'éditeur et de l'auteur, nous publions un court extrait du chapitre 9, consacré à la Francesco Starace, PDG d'Enel, "Le chevalier de l'énergie verte".
Enel Green Power devient la deuxième "porte tournante" de sa vie, après la sortie de la Nira. Les énergies renouvelables, solaire, éolienne, géothermique en sont à leurs balbutiements, des trucs pionniers. Un vaisseau amiral pour le multi-utilitaire conçu par Tatò. Starace est à la tête de la partie commerciale de la maison mère Enel : "C'est moi qui faisais les factures pour tout le monde". Mais depuis ce poste, il a l'opportunité de suivre de près le décollage du marché de l'énergie, la bourse de l'électricité, la libéralisation du marché de détail, tout un nouveau système de règles sous la tutelle d'une autorité. Bref, il est un témoin de première ligne du tournant qui introduit la concurrence dans le monde des utilities européennes.
Lorsque le projet de cotation d'Enel Green Power démarre, il est en pole position pour le poste de directeur général. « Et pourtant, j'étais le seul à ne pas aller demander », se souvient-il.
Aujourd'hui, les énergies renouvelables sont devenues courantes. Ce seront eux qui feront croître l'économie de demain et nous comptons sur eux pour faire décoller l'hydrogène vert. Le pétrole, en revanche, est destiné à peser de moins en moins et toutes les énergies fossiles sont en voie de disparition. "Ils n'ont pas d'avenir économique et pas seulement à cause de l'orientation politique et réglementaire des accords climatiques pour réduire le CO2, mais parce qu'ils sont trop chers et maintenant tout le monde a compris qu'il valait mieux le faire" explique le directeur général. Facile à dire aujourd'hui, mais y croyait-il vraiment alors ? « Nous avons été les premiers à émettre l'hypothèse que les sources alternatives deviendraient plus pratiques que les sources traditionnelles. Mais ils pensaient que nous étions fous."
Peut-être s'est-il lui-même senti un peu fou lorsqu'il a pris le poste de PDG d'Enel en 2014. Son prédécesseur, Fulvio Conti, avait lancé le groupe dans une campagne d'acquisition très ambitieuse : la conquête d'Endesa, le géant espagnol de l'énergie. Cela avait conduit le groupe italien à être à la fois le géant de l'énergie le plus rentable d'Europe, avec 80 milliards d'euros de chiffre d'affaires et une marge brute d'exploitation de 17 milliards, mais aussi le plus endetté. Cette charge de dettes, 40 milliards, pesait d'autant plus que la production d'électricité s'est avérée doubler par rapport aux besoins : l'économie italienne ne montrait aucun signe de reprise après la Grande Crise Financière, le prix du kilowattheure était orienté à la baisse et les dividendes semblaient menacés. Et tout le monde s'attendait à ce que Starace redresse rapidement le gouvernail.
Il le fait avec deux coups décisifs. Annonce la fermeture de vingt-trois centrales thermoélectriques, soit plus d'un tiers de la capacité de production en Italie, et réorganise le groupe de fond en comble. « À l'époque, Ener avait une façon de penser très compliquée. Il y avait une holding qui gérait l'Italie, alors qu'Endesa restait une unité organisationnelle à part entière, donc l'Espagne et l'Amérique latine fonctionnaient différemment des nôtres. Après avoir dépensé quarante milliards pour l'acheter, nous avions peu d'influence sur l'entreprise." Il est arrivé, par exemple, qu'une commande d'achat de transformateurs pour Endesa n'ait aucune coordination avec une commande du même produit d'Enel. Résultat : le pouvoir de négociation pour obtenir des prix moins chers n'a pas été déployé. La grandeur du projet de conquête restait en jeu.
La réorganisation
« Il fallait relancer sainement la croissance, remettre les investissements sur les rails. Au lieu de cela, l'argent s'est retrouvé principalement dans l'entretien de l'usine », se souvient Starace. "Si une entreprise n'a de ressources que pour défendre la ligne de flottaison et non pour investir dans l'avenir, son destin est scellé."
La restructuration est rapide et profonde, avec un plan d'action basé sur une vision de l'entreprise qui apparaît aujourd'hui comme une évidence mais qui était alors révolutionnaire. « La structure commerciale d'Enel est composée de deux univers : celui des clients pour lesquels nous travaillons et celui des machines qui nous permettent de fournir des services à nos clients. Alors que les machines nous unissent, parce que les technologies d'une ligne électrique sont les mêmes partout dans le monde, de l'Europe à l'Amérique, les clients nous divisent. Ils ont des lois, des devises, des langues différentes. Alors, qu'est ce qu'il a fait? « J'ai décidé de donner au groupe une structure qui reflète ces deux mondes. Autrement dit, faire en sorte que certains d'entre nous n'aient affaire qu'à des machines, avec une organisation au niveau mondial mais selon des lignes technologiques : celles de la production d'énergie, qui fonctionnent de la même manière partout, celles du réseau électrique, etc. Pour gérer les clients, nous avons cependant choisi l'organisation par zone géographique. La mission du premier groupe était d'investir, celle du second de régler les factures. Et nous sommes partis."
Les analystes boursiers, qui jusqu'alors n'avaient pas épargné au titre le conseil de "vendre", considérant Enel comme le canard boiteux des services publics européens, ont rapidement dû changer d'avis. Parallèlement à la réorganisation fonctionnelle, qui amène les filiales d'Endesa en Amérique latine dans le périmètre direct d'Enel, un plan de vente d'actifs commence également : une participation dans Endesa elle-même et la participation détenue par Enel Produzione dans la société slovaque sont vendues Slovenske Elektrarne. De plus, une réduction du personnel est mise en place avec un plan de préretraite.
Mais le message le plus clair que Starace envoie au marché est qu'il a l'intention de diriger de manière décisive Enel dans le secteur des énergies renouvelables. Enel Green Power, qui entre-temps a réalisé son expansion dans les énergies renouvelables à l'étranger, du Brésil au Guatemala, de l'Espagne aux États-Unis, de l'Afrique du Sud à l'Inde, est retirée de la Bourse. En conséquence, l'énergie propre cesse d'être une entreprise autonome et devient le centre des stratégies de tout le groupe, sa boussole pour les années à venir.
Source : "I generalissimi - Stratégies et secrets des top managers italiens" par Paola Pilati
