Diverses hypothèses techniques de transformation des banques mutualistes sont actuellement en discussion dans la perspective de la réforme, mais l'une d'entre elles semble particulièrement intéressante et est représentée par la filialisation de leurs activités bancaires en un véhicule ayant la forme juridique d'une SPA qui serait donc détenue initialement à 100% par la coopérative dont les membres seraient les mêmes que la BCC d'origine. Cette solution tend à maintenir les valeurs mutualistes traditionnelles des banques mutualistes, tout en déléguant la gestion des activités bancaires à un nouveau type de véhicule, plus adapté pour faire face à des marchés qui ont considérablement changé par rapport au passé et mieux positionné également vis-à-vis aux règles générales, qui pour les banques mutualistes d'aujourd'hui sont encore plus lourdes que celles envisagées pour les banques d'autres types.
Le modèle qui vient d'être évoqué ne doit pas être considéré comme un point d'arrivée dans l'évolution des BCC, mais seulement comme le point de départ d'un processus qui devrait conduire à moyen terme à une structuration unitaire des deux composantes faisant partie du modèle précité et donc à une SPA dans laquelle les membres de la coopérative convergeraient, changeant leur rôle également pour tenir compte des changements de leurs valeurs et objectifs déterminés par l'évolution entre-temps qui s'est produite dans la société des hommes et des femmes. La nouvelle ZPS ainsi créée devrait alors pouvoir tirer le meilleur parti du potentiel économique, financier et commercial inhérent à sa nouvelle forme juridique.
Certes ce ne serait pas un passage facile, mais je crois qu'il sera presque indispensable et donc il faut en tenir compte dès le début du processus de transformation qui conduira au modèle mixte évoqué plus haut.
Pour comprendre les diverses opportunités que pourrait permettre le modèle définitif du SPA, il faut considérer que jusqu'à présent l'objectif de revenu, qui sera essentiel dans le SPA, a de toute façon été constamment atteint dans les meilleurs BCC, où les bénéfices ont ont permis d'accumuler des ressources devenues une part déterminante de leur patrimoine. Suite à la transformation en SPA, les bénéfices devraient également pouvoir assurer aux actionnaires devenus actionnaires des dividendes satisfaisants, qui rendent leur investissement compétitif par rapport aux alternatives offertes par le marché.
L'objectif de distribution de dividendes réels sera une relative nouveauté pour les sociétaires des CCB, jusqu'alors appelés à fournir de modestes efforts d'apport en capital et motivés dans leur investissement par des considérations largement extra-économiques et financières au sens strict. En revanche, l'objectif de rentabilité d'une manière nouvelle pourrait peser sur les conditions dans lesquelles les banques mutualistes rendent des services aux actionnaires, qui pourraient devenir - toutes conditions égales par ailleurs - moins attractives que celles pratiquées jusqu'alors. Toutes ces choses devront être coordonnées avec beaucoup d'équilibre et de bon sens pour maintenir les structures corporatives fermes et éviter des changements dangereux dans leurs composantes historiques.
Ces derniers ont toujours assuré un lien très étroit entre les CCB et les territoires dans lesquels ils travaillent, ce qui a été l'un des principaux protagonistes de leurs succès et, d'ailleurs, aussi des succès des territoires eux-mêmes. Il s'agit d'un point stratégique indispensable quelle que soit la forme juridique d'une petite banque qui n'a en fait pas d'alternative du moins jusqu'à ce qu'elle décide d'être une banque de détail spécialisée et ne choisisse pas, ce qui est d'ailleurs très difficile, de devenir une entreprise spécialisée, par exemple dans la banque privée et le leasing ou dans d'autres secteurs d'activité autorisés par la loi bancaire.
En vérité, la forme juridique, non pas tant en elle-même qu'en raison des conséquences qu'elle produit sur les objectifs de l'entreprise et sur la culture de toutes ses parties prenantes et, en premier lieu, des ressources humaines employées, peut conditionner même à une étendre l'action d'une petite banque vers le territoire et surtout vers les entreprises et les ménages qui y opèrent. La structure de la SPA peut produire - toutes autres conditions étant égales - la plus grande efficacité d'entreprise tant en termes de production qu'en termes de distribution.
Si les entreprises bancaires de ce type sont bien gérées, elles doivent viser l'utilisation massive de la relation client dans l'intérêt de ce dernier mais aussi dans celui de la banque. En outre, cela pourrait être la meilleure prémisse pour élargir la structure de l'actionnariat et aussi pour procéder aux agrégations jugées appropriées ou même nécessaires pour affronter le marché de manière plus rentable et devenir plus compétitif, grâce également aux économies d'échelle que les dimensions plus grandes supposées pourraient permettre également en référence aux coûts qui pourraient être économisés de la manière dont les règles de plus en plus onéreuses que j'ai mentionnées plus tôt pourraient être respectées.
Après tout, la transformation des banques coopératives ou mutualistes en SPA n'est pas nouvelle et se poursuit depuis des années à d'autres étapes également. Je retiens l'exemple des États-Unis car le Wall Street Journal, observateur très attentif de ce qui se passe dans les systèmes bancaires du monde entier, avait déjà magnifié le cas d'une coopérative bancaire opérant dans les États de Washington, Oregon et Idaho un an et il y a un demi qui avait rencontré un grand succès et réitéré l'utilité de la formule il y a quelques semaines en référence à une autre banque du même type opérant dans le Massachusetts dont les actions ont considérablement augmenté après la transformation qui était vraiment une prémisse importante pour leur développement quantitatif et qualitatif.
Cela ne signifie nullement que les BCC italiens doivent immédiatement et obligatoirement se transformer en SPA, à moins qu'ils n'y soient contraints par les règles qui pourraient leur être imposées. Au lieu de cela, cela pourrait être réalisé progressivement en parvenant à combiner tradition et avenir selon un schéma qui pourrait également permettre la survie et le développement de CCB uniques efficients et efficaces au service des territoires dans lesquels ils sont insérés et capables de satisfaire au mieux leur parties prenantes.
Au niveau international, cependant, il a été démontré que l'ancienne formule mutualiste, qui tôt ou tard pourrait être abandonnée, n'est bien maintenue que là où elle a une organisation en plusieurs étapes avec une tradition longue et consolidée, avec une SPA au sommet qui appartient aux caisses régionales ou locales et avec des règles de gestion strictes qui laissent aux différentes composantes une autonomie très limitée. En analysant ce qui se passe dans notre pays, nous devons honnêtement reconnaître que nous ne sommes pas dans ces conditions et nous devons en tenir compte lorsque nous parlons de l'avenir des CCB.
