La question de la relance économique est également liée aux transformations de la banque locale, pour lesquelles la question de l'innovation devient cruciale. Le scénario de départ est malheureusement celui de trop nombreux cas de "mauvaise banque locale», en raison de la perte de maîtrise des risques, des coûts et, surtout, des conflits d'intérêts, dont les conséquences sur les épargnants font l'actualité ces dernières semaines. Mais il faut aller plus loin avec conscience et détermination, pour enfin casser les schémas désormais inadaptés de la banque de proximité.
La question de la confiance est la toile de fond de toute demande de renouvellement, en effet sa pertinence s'accroît dans des contextes de changement fort relation banque/client, comme nous le verrons plus loin. Nous devons considérer l'innovation financière selon quatre points de vue interdépendants.
La première est celle deinnovation de forme d'entreprise de la banque locale, avec l'impulsion décisive donnée l'an dernier à la société anonyme : directement, dans la réforme des banques coopératives, indirectement, c'est-à-dire par l'intermédiaire de la société mère spa (ou d'autres modalités possibles) dans l'autoréforme en cours de les banques mutualistes, compte tenu de la plus grande capacité de cette configuration à renforcer les caractéristiques d'efficacité de la gestion.
C'est un changement, qui marque la rupture avec la culture des particularités institutionnelles de notre système, dans lesquelles nous avons été plongés trop longtemps et qui sont devenus, par rapport aux autres systèmes de nos concurrents, un facteur de coût de moins en moins soutenable. Un quart de siècle s'est écoulé depuis la transformation en sociétés par actions des caisses d'épargne, alors constituées sous forme d'associations et de fondations, et les bénéfices ont été constatés.
La seconde est celle de nouvel environnement réglementaire Union européenne, dont l'impact a explosé avec l'introduction des directives sur les crises bancaires et sur la garantie des dépôts. Le sujet, innovant et complexe, a été, dans son évolution, sous-estimé au niveau politique, institutionnel et professionnel précisément dans ses effets sur la banque locale. Il faut rapidement mettre fin à ces incertitudes et retrouver le plein partage des choix européens.
Ceci est nécessaire pour se focaliser sur la question, essentielle pour la petite banque, de la proportionnalité de la régulation prudentielle, afin d'éviter que les coûts y afférents deviennent un motif de recherche d'économies d'échelle plus que la dimension technologique et opérationnelle. Il serait paradoxal que cet instrument affecte la configuration du système, qui doit être consciencieusement pluraliste et fondé sur le marché. Après le trop grand pour échouer, il faut définitivement reconnaître la règle du trop petit pour torturer. Et ce n'est pas qu'une blague !
Le troisième point est celui de renouveau industriel de notre système bancaire, non seulement mineure, c'est la capacité de rééquilibrer les caractéristiques actuelles de haut risque et de faible rendement, à l'heure des spreads pratiquement nuls. La nécessité de réduire le coût industriel du produit bancaire, dans ses composantes structurelles et ses risques typiques, ouvre la voie vers une plus grande flexibilité de la production à moyen terme, avec des processus de reconfiguration industrielle basés sur la consolidation et la réduction des effectifs. C'est là qu'intervient, outre la question de la bad bank, celle d'une plus grande spécialisation, avec la révision du modèle de banque universelle.
Toujours avec les banques de proximité, il faut tisser de nouvelles relations entre la banque de détail, la banque privée et la banque d'affaires et avec de nouveaux opérateurs comme les établissements de paiement et de monnaie électronique, pour élargir la gamme de services à proposer aux clients types, avec des règles claires de partage des savoir-faire respectifs. C'est un inconvénient de retarder davantage la formulation de plans industriels réalisables et cohérents.
Le quatrième thème concerne la renouvellement technologique portée par la transformation numérique des produits et services bancaires et des processus de distribution associés, c'est-à-dire la capacité du plus petit système à s'inscrire dans cette trajectoire indéfectible. Aujourd'hui, l'orientation innovante s'appelle banque numérique et de nombreuses grandes banques préparent leur banque digitale de groupe comme un choix stratégique pour enrichir le métier bancaire. C'est le début d'un changement significatif et non la poursuite de modes passagères.
La modification du contexte bancaire traditionnel s'articule dans l'automatisation complète des processus et dans l'utilisation de la technologie web, mais, plus généralement, implique la création de modèles d'affaires plus complexes, dans le but de mieux répondre aux besoins financiers des différents segments de clientèle. À titre d'exemple uniquement, par données démographiques, richesse, sexe, perspectives d'investissement, capacité à utiliser la technologie, etc.
Contrairement à ce que l'on pourrait penser, la banque numérique concerne d'abord les personnes et ensuite la technologie, déclinée dans ses composantes les plus innovantes que sont l'Internet mobile, les réseaux sociaux, l'analytics, les clouds, les applis et la diffusion attendue de l'Internet des objets. L'évolution vers la banque numérique est dictée par la réduction des réseaux physiques des agences et leur transformation de lieux où s'effectuent les transactions en points de vente, par la mise en place d'agences entièrement automatisées, gérées à distance, par l'offre de services intégrés (via le multicanal) dans le quotidien du client, et, en perspective, augmentée, via l'internet des objets. Suivant ces tendances, la banque numérique vise à obtenir, dans la durée, des fonctions de conseil/assistance à ses clients, plutôt qu'un simple prestataire de services, privilégiant la fiabilité, la transparence et le professionnalisme des services.
Ces traits conduisent à bâtiment communautaire, où la production et le transfert d'informations s'intensifient, mais surtout où la clientèle exprime, via le réseau, des évaluations continues sur la qualité des services reçus, avec pour effet de renforcer ou d'affaiblir les caractéristiques d'appartenance, d'identification à la marque, de loyauté. En définitive, la banque numérique est omnicliente, étant basée sur les expériences qu'elle est capable de développer en relation avec la pluralité de ses clients, plutôt qu'omnicanale, c'est-à-dire basée sur la multiplicité des canaux à mettre à disposition pour les opérations. Quant aux services auxquels s'adresse la technologie dite financière, il s'agit essentiellement de la gestion de l'épargne et des paiements, également dans la version de produits de base, sûrs, à faible coût, également capables d'apporter le grand nombre de clients, devenus , au fil des années de crise, sans relations bancaires.
L'innovation des processus a résolument pris la voie de la dématérialisation et de la mise en place de téléprocédures, parmi lesquelles se distingue la toute récente introduction des processus d'identification des clients à distance, qui ont franchi une étape significative vers la transformation numérique de la banque. Ces éléments innovants, soumis à certaines conditions importantes, peuvent également être utilisés par des banques plus petites, car ils peuvent être gérés avec succès, précisément en tirant parti des relations clients qui se sont développées, en position de proximité, au sein de véritables communautés. Un exemple à citer est la banque numérique promue par un BCC, avec la marque BCCforWeb.
La banque digitale vous permet d'accompagner la naissance de Communautés intelligentes, physique et virtuel ensemble, dont les caractéristiques doivent être la simplicité et l'immédiateté dans l'offre d'une multiplicité de services. Les plateformes construites selon cette approche permettent de développer des relations peer-to-peer, avec la possibilité d'inclure la banque locale. Les applications communautaires sont une nouvelle façon d'aborder le marché et des contextes encore plus restreints que ceux touchant les grandes plateformes sont des mines d'informations à exploiter. En essayant de donner un exemple, la banque locale pourrait jouer un rôle de catalyseur dans l'accès aux circuits commerciaux ou aux plateformes d'assistance professionnelle pour les familles et les entreprises et la fourniture de services d'utilité privée ou publique existant dans la zone (dont le moteur est la proximité physique).
Vis-à-vis de la communauté de contexte (dont le moteur est l'homogénéité des intérêts des participants), elle peut soutenir des initiatives de promotion de l'image du territoire, à travers la valorisation des produits locaux, des atouts artistiques et culturels, du tourisme. Ces méthodes peuvent être activées vers des zones de chalandise comme les universités, les fédérations sportives, les associations de consommateurs, les communautés de supporters.
La contribution essentielle des banques à ces nouvelles formes de social business est donnée par la possibilité de financer les processus d'échange sur ces plateformes et de gérer les circuits de paiement sous-jacents, ainsi que les processus de redistribution de la valeur, utilisés comme une incitation à multiplier les relations. Les caractéristiques fonctionnelles des Community Apps peuvent viser à impliquer les membres et l'écosystème commercial local, en augmentant les opportunités d'échange de biens et de services entre les membres de la communauté avec la génération de valeur basée sur le modèle dit Uber et la diffusion des fonctions de les paiements mobiles. Une combinaison appropriée entre les circuits internationaux et les circuits de paiement internes peut représenter des moyens de contraster la concurrence des grands opérateurs.
La banque numérique exige également changements organisationnels par rapport à la banque traditionnelle en termes de rationalisation opérationnelle, d'implication du personnel dans les processus décisionnels, de pluridisciplinarité des professionnels employés et de sensibilisation du top management en termes de connaissances technologiques et d'engagement dans le développement de la relation client. La banque plus petite et plus agile pourrait bénéficier d'une moindre hiérarchie des rôles et d'une plus grande flexibilité dans les procédures de fonctionnement.
En termes de concurrence, les programmes de co-planification et de coopération avec d'autres intermédiaires sur des questions d'intérêt commun peuvent créer des synergies utiles, en diluant les formes excessives de concurrence. Dans tout renouveau, le poids de la tradition doit en tout cas être pris en compte. Si au fil du temps, par l'exercice d'activités traditionnelles, la banque individuelle a soigné sa réputation, il lui sera plus facile de mettre en place une activité de banque digitale, en gardant toujours à l'esprit que dans ce domaine la relation client présente une forte variabilité de entrée et sortie. Le levier de la notoriété donne également à la banque locale l'opportunité d'accroître non seulement son poids économique, mais aussi son poids social, devenant, à terme, un vecteur crédible d'accroissement des connaissances financières de la population.
Il reste à évoquer un dernier sujet, même s'il est plus technique, en tout cas lié aux précédents. Ajouter ramifications, à l'instar de la banque digitale, l'arbre bancaire traditionnel prend tout son sens s'il y a un tronc fort et, donc, non seulement une prise de conscience, comme évoqué, des opportunités et des risques de ce nouveau métier de réseau, mais aussi une robustesse de la technologie sous-jacente. On sait qu'en Italie une part importante de l'assistance aux activités des banques locales est confiée à des donneurs d'ordre, auxquels sont externalisées les fonctions pertinentes, au point d'être soumis pendant quelques mois à des contrôles de l'autorité de contrôle bancaire (c'est aussi une nouveauté).
Le poids de l'externalisation est appelé à s'accroître, attirant des intermédiaires bancaires plus importants qui insistaient jusqu'à présent sur la gestion sur site plus onéreuse de leurs ressources informatiques. Dans le domaine des infrastructures technologiques, nous souffrons de retards dus aux investissements limités ces dernières années et à la fragmentation des opérateurs. L'orientation est celle de la refonte des applications de gestion communes à la banque traditionnelle et à la banque digitale, telles que les guichets, les comptes courants, les dépôts, les crédits, la finance, les paiements selon l'approche as-a-service, ayant une approche plus flexible et modulaire nature.
A cet égard, il est important d'évaluer les méthodes innovantes dans les relations avec les grands fabricants internationaux de matériels et de logiciels, afin que l'alignement à la frontière de l'innovation technologique se fasse selon des approches plus structurées. Cela signifie que les infogérants sont de plus en plus orientés vers le rôle de prestataires de services, d'assistance technique, professionnelle, de conseil et d'assistance spécialisée pour leurs clients bancaires, en s'appuyant sur les avantages accumulés en termes de connaissance des fonctions bancaires, plutôt que sur celui de producteurs de systèmes d'information, qui, de plus en plus complexes, répondent à des logiques de production industrielle à une échelle bien différente.
La conclusion peut-être triviale de tout ce qui précède est que si les facteurs critiques ne manquent pas et que l'on a souvent l'impression de toucher à ce que signifie vivre à une époque de chaos, il est également vrai que nous devons être attirés par les opportunités qui sont générées, à mesure qu'elles apparaissent de plus en plus claires à nos yeux.
