Sans "connaissance" nous ne pourrons même pas aller aux toilettes
À partir du 14 mai, il est disponible partout La sage entreprise, un livre capital (il n'y a pas d'adjectif différent tellement ce livre me convainc), écrit par Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, deux penseurs d'origine japonaise qui étudient depuis toujours la question de la gestion des connaissances (de gestion des connaissances). En anglais, il a été publié par University Oxford Press en 2019. Chapeau à ceux qui l'ont apporté en Italie. Félicitations à l'éditeur, à Fabio Corno (qui a écrit l'introduction) et à Lucio Morawetz pour l'excellente traduction.
Les Société de création de connaissances de 1995, dont cette édition est une intégration substantielle, par les mêmes auteurs a été défini par Peter Drucker "un classique".
Le titre ne rend pas pleinement justice au contenu même si le mot « socratique » « sage » devrait fournir quelques indices.
Il s'agit en fait d'un manuel de philosophie morale : l'esprit qui imprègne les 400 pages est philosophique. Philosophie au sens d'une vision fondatrice d'agir vers un but, c'est-à-dire la construction des principes d'une culture. La culture n'est pas comprise comme une idéologie, c'est-à-dire comme un ensemble systématique dans lequel enfermer la réalité. Bien au contraire : le processus de prédisposition à interpréter et même à transformer la réalité dans laquelle nous vivons en pensant et en agissant.
Comme l'écrivent Nonaka et Takeuchi, dans l'introduction du livre, c'est le "connaissance» qui incube l'innovation à tous les niveaux : dans les organisations, dans les communautés, dans les écosystèmes. Mais la connaissance ne peut avoir aucune capacité de transformation sans « sagesse », comme le démontrent les auteurs avec leurs nombreux cas. La question centrale est l'action sage « ici et maintenant », le hic et nunc de Heidegger, ni avant ni après.
Entreprise et culture
Même les entreprises, l'une des créations intellectuelles les plus concrètes et terrestres de l'humanité, prennent forme et se développent sur la base de la culture qui les a fait naître. La culture se forme sur des valeurs partagées et se transmet dans un but précis, souvent au-delà du simple but économique. Et certaines entreprises sont nées sur un projet de transformation idéal qui prend la forme d'une théorie et d'une pratique innovantes à tous les niveaux de l'organisation.
C'est cette qualité qui attire la réflexion des deux auteurs, qui ont étudié l'évolution de entreprises dynamiques, de longue durée attentif non seulement aux affaires. Et la caractéristique commune de ces entreprises est qu'elles ont eu une vision implantée par les fondateurs puis transmise, au fil du temps, par le leadership à tous les niveaux de l'organisation, du préposé au stationnement au conseil d'administration.
Nous aimons penser à deux réalités de notre époque largement évoquées dans le livre : Apple e Honda. Dans les années 15, Steve Jobs voulait fabriquer un ordinateur pour améliorer le monde, car l'ordinateur incarnait l'esprit de la contre-culture des années XNUMX, et XNUMX ans plus tôt, Soichiro Honda travaillait sur un moteur à faibles émissions pour améliorer la vie de ses ingénieurs. enfants, après l'expérience dévastatrice de la guerre. Mais il y a beaucoup d'autres exemples dans le livre, comme vous le verrez. Et à l'avenir il y en aura toujours plus, car celui de Steve Jobs et Soichiro Honda est le schéma gagnant.
Voici donc un extrait de Entreprise sage qui touche à deux points fondamentaux de tout processus innovant : l'attention aux détails du projet et la persévérance à le faire avancer.
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Souci du détail et persévérance
par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi
Un bon charpentier
Le souci du détail était aussi la marque de fabrique de Steve Jobs, co-fondateur d'Apple. Dans la poursuite de la beauté, il n'a fait aucun compromis. Jobs se plaignait souvent à son équipe de développement de produits que le circuit imprimé à l'intérieur du Macintosh lui paraissait laid, avec de nombreuses lignes trop proches les unes des autres. À un ingénieur qui avait fait remarquer que personne ne verrait jamais le circuit imprimé, Jobs a répondu comme suit :
"Je veux que ce soit le plus beau possible même si c'est à l'intérieur de la boîte. Un grand menuisier n'utilise pas de mauvais bois pour le dos d'un meuble, même si personne ne le verra. […] Quand un menuisier fabrique une belle commode, il ne met pas un morceau de contreplaqué au fond, même s'il est face au mur et que personne ne le verra jamais. Il sait qu'il est là, alors il utilise un beau morceau de bois à l'arrière. Pour pouvoir bien dormir la nuit, il faut aller jusqu'au bout de l'esthétique et de la qualité ».
Le modèle japonais
Soucieux du détail, Jobs s'est rendu à Freemont, en Californie, pour visiter l'usine qui fabriquait le Macintosh, portant un gant blanc pour contrôler la poussière, qu'il trouvait partout : sur les machines, sur le dessus des racks, sur le sol. Il a acculé le directeur de l'usine, lui demandant de tout garder propre, si propre qu'il puisse manger par terre. Plus tard, il réfléchit à l'une des leçons qu'il a apprises au Japon :
« Il ne comprenait pas pourquoi. Et je ne pouvais pas lui expliquer alors. Vous voyez, j'ai été influencé par ce que j'ai vu au Japon. Une partie de ce que j'admirais beaucoup là-bas et une partie de ce qui manquait à notre usine était le sens du travail d'équipe et de la discipline. Si nous n'avions pas la discipline nécessaire pour garder cet endroit impeccable, nous n'aurions pas non plus la discipline nécessaire pour faire fonctionner toutes ces machines."
De même, Tadashi Yanai raconte l'histoire d'un cadre supérieur qui s'est plaint auprès de lui, peu de temps après avoir rejoint Fast Retailing, d'avoir à nettoyer des toilettes : « Je ne comprends pas pourquoi quelqu'un comme moi, qui a obtenu un diplôme universitaire avec d'excellentes notes, il devrait faire ce genre de chose », a-t-il dit. "J'ai rejoint l'entreprise pour être un leader, pas un nettoyeur."
Yanai se souvient : « Je lui ai répondu en nature, d'une manière un peu dure : « Comment diable pouvez-vous réussir en tant que leader si vous n'êtes pas capable de faire quelque chose que le client s'attend à ce qu'il soit fait ? Si vous ne pouvez pas satisfaire une personne, je ne vois pas comment vous pouvez satisfaire le monde entier." L'exécutif est devenu un leader très respecté parce qu'il a pris ce commentaire à cœur et qu'il a essayé de s'y conformer depuis.
Intuition et discipline
Pour saisir l'essence, les dirigeants sages saisissent les vérités universelles à partir des détails. Tirer des vérités universelles du particulier exige une interaction continue entre l'intuition subjective et la connaissance objective. Personne n'a mieux compris cette interaction que Jobs, qui a travaillé à la fois chez Apple et Pixar, et compris comment la combinaison de l'intuition et de la discipline mène au succès :
« Quand je suis entré Pixar, j'ai réalisé le grand écart. Les entreprises technologiques […] n'apprécient pas la pensée intuitive ; ils pensent que les créatifs sont assis sur des canapés toute la journée et sont indisciplinés. D'un autre côté, les maisons de disques ne connaissent rien à la technologie. Ils pensent qu'ils peuvent simplement sortir et embaucher des techniciens. Mais ce serait comme si Apple essayait d'embaucher quelqu'un pour produire de la musique. […] Je suis l'une des rares personnes à comprendre que produire de la technologie demande de l'intuition et de la créativité, et que produire quelque chose d'artistique demande une vraie discipline et une forte persévérance».
Il s'agit d'être un entrepreneur, a déclaré Jobs;
«Ce qui distingue un bon entrepreneur d'un mauvais, c'est persévérance».
Secondo Walter Isaacson, l'auteur de la biographie définitive de Jobs, Steve était un génie pour combiner l'intuition subjective avec la connaissance objective :
« Ses sauts imaginatifs étaient instinctifs, inattendus et parfois magiques. Il était, en fait, un exemple de ce que le mathématicien Mark Kac appelait un sorcier de génie, quelqu'un à qui les idées viennent soudainement et nécessitent plus d'intuition que de simples capacités de calcul. Tel un explorateur, il a su capter les informations, humer les vents et percevoir ce qui nous attendait».
La simplicité
Pour Jobs, voir l'essence d'un produit est le résultat d'années passées au Japon et en Inde pendant sa jeunesse. Jobs croyait que l'essence d'un produit peut être trouvée éliminer les pièces inutiles. Cependant, rechercher la simplicité n'est pas facile. Selon Job,
«La simplicité n'est pas qu'un style visuel. Ce n'est pas seulement le minimalisme ou le manque d'encombrement. Il s'agit de plonger dans les profondeurs de la complexité. Pour être vraiment simple, il faut aller vraiment en profondeur. Par exemple, en n'utilisant pas de vis, vous pouvez vous retrouver avec un produit compliqué et complexe. La meilleure façon est d'approfondir avec simplicité, de tout comprendre et comment il est fabriqué ».
Jobs a attribué son amour de la simplicité à sa formation zen et à ses visites dans les jardins de Kyoto. Il confia à Isaacson qu'à un moment il avait pensé à se rendre au Japon pour tenter d'entrer au monastère Eihei-ji à Kyoto. Il n'est pas devenu moine bouddhiste, mais sa formation zen a développé son intuition et aiguisé sa capacité de concentration, lui montrant comment mettre un filtre entre lui et tout ce qui le distrait ou l'inutile.
Jobs, à dix-neuf ans, a également fait un voyage de sept mois en Inde, où il a appris le concept de Prajna expérientiel, sagesse ou compréhension cognitive vécue intuitivement par la concentration. Des années plus tard, il a réfléchi sur l'influence durable de son voyage en Inde comme ceci :
« Dans l'Inde rurale, les gens n'utilisent pas leur intellect comme nous le faisons, ils utilisent plutôt leur intuition, et leur intuition est beaucoup plus développée que dans le reste du monde. À mon avis, l'intuition est une chose très puissante, plus puissante que l'intellect».
Selon Jobs, la concentration fonctionne comme ceci :
"Si vous vous asseyez et regardez, vous réalisez à quel point votre esprit est agité. Si vous essayez de la calmer, vous ne faites qu'empirer les choses, mais avec le temps, elle se calme, et quand elle le fait, il y a de la place pour ressentir des choses plus subtiles - c'est alors que votre intuition commence à s'épanouir et que vous commencez à voir les choses plus clairement et comprendre, être plus présent. Votre esprit ralentit et à ce moment-là, vous voyez une expansion incroyable. Vous voyez bien plus que ce que vous pouviez voir auparavant. C'est une discipline; vous devez pratiquer."
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Extrait du livre d'Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, La sage entreprise. Comment les entreprises créent une innovation continue, Guerini Next (avec goWare pour la version numérique), 2021, pp. 426.
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Ikujiro Nonaka est professeur émérite à Tokyo, à la Hitotsubashi Graduate School of International Corporate Strategy. Auteur acclamé, avec Takeuchi, de L'entreprise créatrice de connaissances (1995), est mondialement connu pour sa théorie de la gestion d'entreprise basée sur l'acquisition, le développement et le partage des connaissances.
Hirotaka Takeuchi est professeur de pratiques de gestion à la Harvard Business School, spécialisée dans le marketing, la stratégie concurrentielle et la gestion des connaissances. Avec Nonaka, il a écrit de nombreux textes, qui sont devenus un point de référence pour le développement de de gestion des connaissances.
