Amazon est connu du grand public pour ses succès. Et quels succès ! Son patron Jeff Bezos, avec un patrimoine personnel proche de 82 milliards de dollars, est en passe de devenir l'homme le plus riche du monde en renversant Bill Gates qui détient ce record enviable sans interruption depuis près de vingt ans. Bezos a récemment publié un tweet invitant les gens à suggérer des moyens de dépenser une partie de cette immense fortune pour la charité et la philanthropie. Vous recevrez certainement de nombreuses suggestions. Si vous en avez, rejoignez-les ! Bezos aime l'Italie.
Pourtant Amazon, avec ses succès incontestés, a également accumulé de nombreux échecs, moins flashy mais assez percutant. En général, Bezos ne cache jamais ces expériences, il en parle plutôt avec désinvolture, les précédant d'un rire chaleureux. En effet, il les désigne, avec une certaine fierté, comme quelque chose qui a joué un rôle fondamental dans la formation d'Amazon en tant que grande puissance industrielle. "L'échec construit le caractère" était l'un des mantras de Steve Jobs qui l'accompagnait de ces mots : "se faire virer d'Apple est la meilleure chose qui me soit arrivée". Un peu extrême comme sentiment, mais c'était comme ça.
Lorsque Bezos a présenté le Kindle en novembre 2007, beaucoup se sont demandé la raison de ce choix. Amazon a mis le cap sur une aventure qui pourrait mettre à mal son cœur de métier, celui de vendre des livres sur Internet. Ça valait la peine? Oui, comme l'histoire l'a montré. Le Kindle a été un énorme succès. Un problème qui s'était présenté à Apple quelques mois plus tôt, lorsque Steve Jobs, en janvier 2007, avait montré l'iPhone qui intégrait toutes les fonctions de l'iPod, l'appareil qui, à l'époque, était sur le boucliers et se vendait très bien. Ça valait la peine? Oui, car l'iPhone a tout changé et a fait d'Apple l'entreprise la plus capitalisée de la planète. Pas pour longtemps car Saudi Aramco, la compagnie pétrolière saoudienne, arrive, qui vaut trois fois Apple.
Innover ou mourir
Sur ce point, Bezos et Jobs avaient un point de vue similaire. Tous deux l'avaient forgé sur les théories audacieuses de l'innovation disruptive élaborées par le chercheur de Harvard Clayton Christensen qui avait développé la théorie de la destruction créatrice de Schumpeter en l'adaptant aux économies tertiaires avancées. Le sens de cette théorie est le suivant : si l'opérateur historique, c'est-à-dire le leader du marché, n'innove pas en surfant sur la vague des technologies les plus avancées et en étudiant le comportement des consommateurs, quelqu'un d'autre le fera et l'opérateur historique se retrouvera bientôt dans les conditions de le «poursuivant», alourdi par sa structure et sa mentalité de haut de gamme.
Il est donc payant d'innover avec courage et sans trop se soucier des entreprises existantes. Les titulaires deviennent soit des condamnés de l'innovation, soit des prisonniers de leur propre succès et de leur autoréférentialité. Il est clair que l'investissement à très haut risque et même l'échec sont en quelque sorte inhérents à la nature même de l'innovation de rupture. Cela n'a pas de manuel d'utilisation à suivre comme dans les entreprises traditionnelles, ni n'est enseigné dans les écoles de commerce car c'est une discipline totalement expérimentale. Elle repose exclusivement sur des expérimentations, des explorations et des tentatives visant plus à apprendre qu'à engranger des profits, comme le voudraient les actionnaires. C'est une activité pour les vrais explorateurs. "Prenez une méthode et testez-la, si elle ne fonctionne pas, essayez-en une autre", a déclaré Franklin Delano Roosevelt, l'un des plus grands présidents des États-Unis.
De l'extérieur vers l'intérieur
Les entreprises peuvent-elles se développer de deux manières différentes ? — ? a déclaré le fondateur d'Amazon. L'une consiste à développer vos compétences internes à l'extérieur et à vous demander « Que pouvons-nous faire d'autre avec ce que nous savons déjà faire ? » Il s'agit d'une approche qui se concentre sur une croissance purement quantitative. Une autre façon consiste à commencer par les besoins des clients et à se tourner vers l'intérieur. Vous observez le comportement de vos clients et vous vous demandez "Quels sont leurs besoins et comment puis-je les satisfaire quitte à développer des compétences que je n'ai pas". Le Kindle est un exemple de cette dernière approche. Pour ce faire, vous devez sortir de votre propre domaine et partir à la recherche de personnes qui ont des compétences dans le domaine du design industriel, de la production de matériel, de logiciels, etc. Si vous commencez par les clients et que vous travaillez ensuite en interne pour répondre à leurs besoins, alors vous devez penser et travailler sur le long terme, vous devez oublier les résultats à court terme ».
Vous devez être prêt, j'ajouterais aux mots de Bezos, à prendre des risques. De l'extérieur vers l'intérieur, c'est un chemin semé d'essais et d'échecs, de pertes économiques et de tensions avec les actionnaires, les parties prenantes, la direction, les salariés et les médias spécialisés. Mais Amazon l'a fait et Amazon a accumulé une bonne série d'échecs qui ont cependant contribué, plus que d'autres expériences, à former le caractère de cette grande entreprise qui vaut aujourd'hui un demi-billion de dollars et est désignée par beaucoup comme l'entreprise du futur. .
David Streitfeld, qui couvre Amazon pour le New York Times depuis de nombreuses années maintenant, a écrit un article intéressant dans le journal new-yorkais sur "l'appétit" d'Amazon pour l'échec. Ilaria Amurri a traduit cet article pour nos lecteurs. Streitfeld raconte bien comment le géant du e-commerce, avec le rachat de Whole Foods pour 13,4 milliards de dollars (le plus cher de son histoire), met le cap sur une nouvelle aventure qui, peut-être, vise à bouleverser le secteur des aliments naturels et produits bio en grande distribution. Walmart est prévenu et aperçoit déjà dans le rétroviseur la boule de feu de couleur orange déclenchant la manœuvre de dépassement.
Une culture farouchement expérimentale
Blaguez autant que vous voulez sur les drones livrant du chou frisé et de la roquette biologiques. Le pari de 13,4 milliards de dollars pour mettre la main sur les supermarchés, une entreprise de 800 milliards de dollars, grâce à l'acquisition de Whole Foods correspond parfaitement à l'esprit d'Amazon.
Contrairement à presque tous les autres PDG, le fondateur d'Amazon, Jeff Bezos, a construit son entreprise en prenant des risques de front, en ignorant les stratagèmes les plus évidents et en imaginant tous les désirs possibles des clients avant même d'y penser.
La clé de cette stratégie réside dans l'approche de l'échec. Alors que d'autres entreprises craignent de faire des gaffes, Bezos semble insouciant. Perdre des millions de dollars pour une raison quelconque ne signifie pas nécessairement une défaite. Le succès est la seule chose qui compte et cela génère une culture farouchement expérimentale, qui bouleverse le divertissement, la technologie et surtout le commerce de détail.
Bezos est l'un des rares PDG à plaisanter sur l'argent perdu. "J'ai perdu des milliards de dollars", a-t-il déclaré lors d'une conférence en 2014, ajoutant que les énumérer serait comme "se faire arracher une dent sans anesthésie". [rire explosif]
Le pari perdu du Fire Phone
Le Fire Phone, par exemple, a été présenté comme un article qui marquerait l'avenir d'Amazon, l'une des plus grandes nouveautés depuis New Coke, mais à un moment donné, Amazon a réduit les prix à 99 cents. 99 cents n'étaient pas non plus attrayants pour les consommateurs, qui l'ont ignoré. Pour n'importe quelle autre entreprise, cela aurait été une expérience humiliante, avec de graves répercussions, mais Wall Street n'a même pas sourcillé quand Amazon a perdu 170 millions de dollars sur le flop des smartphones.
« Lorsque vous faites des paris audacieux, devez-vous les considérer comme des expériences ? — ? a déclaré Bezos ? — ? vous ne pouvez pas savoir à l'avance s'ils fonctionneront. De par leur nature même, les expériences sont sujettes à l'échec, mais quelques grands succès compensent des dizaines de choses qui n'ont pas fonctionné."
…et le gagnant d'AWS (Amazon Web service) et Prime
Cette approche a toujours été inhérente à l'entreprise de Bezos et il est difficile, voire impossible, pour la concurrence de l'imiter. Amazon Web Services, par exemple, a commencé comme un petit projet de cloud computing interne visant à soutenir l'activité principale d'Amazon. Ensuite, la société a commencé à vendre la capacité de calcul excédentaire à d'autres sociétés.
Avant que Google et Microsoft ne le sachent, Amazon avait construit une entreprise à marge élevée de plusieurs milliards de dollars qui empiétait sur leur territoire, à tel point qu'ils ont encore du mal à rattraper leur retard.
Si le business du cloud computing n'a cessé de croître, Amazon Prime a été dès le départ un pari audacieux, l'équivalent d'un all-you-can-eat : vous payez un acompte annuel et tous les frais de port sont pris en charge pendant un an. Les frais d'expédition d'Amazon ont monté en flèche, mais les bénéfices en ont tellement profité que personne ne se soucie plus de ce que coûte le lancement de Prime.
"Lorsque les perspectives sont si à long terme que vous pensez en décennies plutôt qu'en trimestres, vous pouvez alors faire des choix et prendre des risques que d'autres entreprises seraient risquées", a déclaré Colin Sebastian, analyste de la société d'investissement Robert W. Baird & Company.
Peu d'attention aux bénéfices
Amazon a commencé, pour ceux qui sont trop jeunes pour s'en souvenir, en tant que librairie en ligne en 1995. Dans l'euphorie du dot-com de la fin des années 90, il en est venu à symboliser la façon dont la nouvelle invention appelée le World Wide Web allait tout changer. Puis, comme beaucoup de grandes sociétés Internet, elle a explosé. Le monde n'était pas prêt pour Amazon. Il a failli faire faillite. Bezos a donc doublé son orientation client, réduit l'exposition médiatique de l'entreprise et s'est mis au travail avec des expériences majeures. Amazon a par exemple développé la liseuse Kindle eBook, qui a un temps menacé de sonner le glas des livres papier.
Une chose qu'Amazon n'a pas faite, c'est beaucoup d'argent. Au cours de ses 5,7 années en tant qu'entreprise publique, elle a réalisé un bénéfice combiné de 500 milliards de dollars. Pour une entreprise d'une valeur marchande de près de 14 milliards de dollars, c'est un bénéfice insignifiant. Walmart, qui fait la moitié de la taille d'Amazon, a gagné 2016 milliards de dollars rien qu'en XNUMX.
Les profits élevés ont toujours été mis de côté, chez Amazon, pour pouvoir investir davantage, rendant fous à la fois les sceptiques (toujours présents) et la concurrence. « Le déclin d'Amazon a-t-il commencé ? titrait un article récent sur le site financier Seeking Alpha après un krach boursier.
… mais une grande attention aux clients
"Jeff Bezos fait du shopping une expérience formidable", a déclaré Chris Kubica, consultant en livres électroniques et développeur de logiciels, qui surveille de près Amazon. "Il s'est assuré que j'attends le meilleur à chaque fois que j'arrive à la caisse. Puis-je scanner tout le contenu du chariot pendant le stationnement en un instant ? Oui sûr. Où est-ce que je me gare ? ».
Malgré la tentative ruineuse du Fire Phone, Amazon aurait pu accompagner de nombreux autres outsiders et continuer à produire des appareils que la plupart des gens ignorent, en faveur d'Apple et de Samsung. En 2014, cependant, il a lancé Echo, un assistant vocal qui ressemble à un tube d'affiche. Sa voix est celle d'Alexa, jouant de la musique et racontant des blagues. Maintenant, même Google, Apple et Microsoft le copient.
"Est-ce que Bezos garde toujours une longueur d'avance ?", a déclaré Sunder Kekre, professeur à la Tepper School of Business de l'Université Carnegie Mellon. ? ? Que ce soit les drones ou Amazon Go ? -? parvient toujours à créer des stratégies intelligentes et à se démarquer de la concurrence. ”.
Cependant, alors qu'Amazon continue d'expérimenter sans relâche, il risque d'apparaître moins comme un innovateur qu'une menace. Elle a embauché un grand nombre d'employés pour ses entrepôts, mais elle mise beaucoup sur l'automatisation. Amazon Go lui-même, après tout, est une tentative de retirer tous les efforts du processus d'achat.
"Amazon risque de devenir trop grand", déclare Kekre.
Whole Foods
Certains critiques espèrent que l'accord avec Whole Foods freinera le géant de Seattle. L'Institute for Local Self-Reliance, che ha più volte attaccato Amazon, ha osservato che la società sta “monopolizzando rapidamente il commercio online” e che sia Prime che Echo “sono strategie tese a fidelizzare i consumatori per assicurarsi che non comprino da nessun Autre". Amazon s'est abstenu de commenter l'article.
Comment cela finira-t-il ? Kubica a essayé de se donner la réponse suivante. Amazon peut être compris comme une tentative de plusieurs décennies pour minimiser l'écart entre "je le veux" et "je l'ai". L'épilogue le plus logique serait ce que l'expert a appelé en plaisantant "Amazon Imp" (abréviation de "implant" ou "impulsion"), ou une micropuce sous la peau.
« Est-ce qu'il détecterait nos pulsions et nos désirs ? — ? A écrit Kubica dans un e-mail ? — ? puis les satisferait virtuellement en stimulant notre cerveau (pour un prix modique, bien sûr) ou ferait apparaître devant lui une boîte pleine de belles et bonnes choses. du pas de la porte (à un prix un peu plus élevé, bien sûr) ».
Chaque souhait serait exaucé. Il a ajouté: "Je suis sûr qu'Amazon essaie de le faire aussi."
Alors si c'est le cas, bienvenue à l'ère d'Amazon.
