Hasta hace poco tiempo, la conciencia de que la industria cultural en el ciberespacio seguiría el camino de la cultura clásica en la era de la reproductibilidad técnica de la obra de arte, en líneas no muy diferentes a las analizadas por los filósofos de Frankfurt, era una certeza compartida sólo por una pocos observadores que, como Thomas Friedman -el columnista del New York Times- analizaran críticamente lo que ocurría en el ciberespacio, sin hundirse sin embargo en el tecnoapocalipsis de muchos intelectuales públicos de derivación francocortiana.
Entonces sucedió algo importante en un cruce improbable entre la tecnología y el comportamiento público, hasta ahora furiosamente propenso a todo lo gratis, todo ahora. El modelo de streaming, gracias a empresas visionarias como Netflix y Spotify, ha comenzado a afianzarse en el consumo de contenidos y el público ha comenzado a ver en él un agradable compromiso entre sus propias expectativas y las de los productores de cultura. Los sans-culottes de la gratuidad han llevado su furor a las redes sociales, y gran parte del público ha pasado de usuario a cliente de la industria cultural en el territorio del ciberespacio. ¡Viva!
El modelo fremium, una primera brecha en el muro
Que hay que pagar algo por contenido de calidad ahora es un tema que ya no se discute. Solo pasa. Netflix tiene 135 millones de clientes y Spotify más de 70 millones. Estos clientes pagan $10 cada mes, menos que el precio de una entrada de cine, para acceder a una gran cantidad de contenido, sin tener que cambiar datos sobre sus hábitos por el servicio que reciben. La transmisión, como tecnología, ha sido realmente una aplicación excelente, al igual que la tecnología blockchain en breve. Un ejemplo que los partidarios de la autorregulación del mercado deberían exhibir en sus banderas.
El modelo comercial que ha imperado es el de suscripción que está experimentando un auténtico boom.
Ahora casi todos los productores de contenido piden suscripción directa oa través de agregadores que cubren todas las áreas de la industria cultural, desde la información hasta la música, desde los libros hasta las artes visuales. Muchos confían en el modelo freemium, experimentado por primera vez en el mercado de aplicaciones, que combina una capa gratuita con una paga, con la primera mayéutica a la segunda.
También hay problemas con este esquema, pero no restan valor al acto revolucionario de transmisión y el modelo de monetización asociado. Los principales problemas de las empresas que han decidido adoptar este modelo de negocio, en exclusiva o como integración a la publicidad, son esencialmente tres. El primero se refiere a la capacidad del consumidor, aunque esté dispuesto, de suscribirse y administrar una gran cantidad de suscripciones: a música, periódicos, revistas, servicios de entrega, videos, libros, servicios de taxi, proveedores de Internet. Todos los gastos y actos administrativos que suman las facturas de gas, luz, agua, seguros de vehículos y quién sabe qué más asuntos. El segundo se refiere al imperativo de mantener al consumidor en el tiempo izándolo a la oferta. Es la única opción disponible y el factor decisivo para que este modelo traiga beneficios duraderos no solo para las cuentas, sino también para la propia evolución del negocio.
“The Economist”, que rara vez se pierde las tendencias de la nueva economía, intervino sobre este tema con un reciente artículo en la columna “Schumpeter”, artículo que merece ser ofrecido íntegro a nuestros lectores, aunque a menudo el La revista londinense no lo entiende bien (ver Brexit, referéndum constitucional italiano, Trump, etc.)
La nueva ola de negocios digitales
Una de las ideas más populares en los negocios es que las empresas pueden llegar a fin de mes con suscriptores leales que pueden quedarse durante un cierto período de tiempo, en lugar de clientes errantes que están acostumbrados a cambiar de un proveedor a otro a partir de un par de días. zapatos a otro. Muchos inversionistas y ejecutivos ven el modelo de suscripción como el santo grial, ya que brinda la capacidad de tener un flujo constante de ingresos. Pero este enfoque subestima tres cuestiones. 1. Obtener suscriptores puede ser increíblemente costoso. 2. Puede ser igualmente costoso mantenerlos. 3. Los suscriptores pueden tener más de una suscripción a la vez y, por lo tanto, estar en una relación comercial múltiple no exclusiva peligrosa.
El modelo de suscripción más conocido es probablemente Amazon Prime. En Estados Unidos, Prime tiene 80 millones de suscriptores que obtienen un buen paquete de servicios por $99 al mes: música, películas, envío rápido de paquetes e incluso descuentos en productos como alimentos para bebés. Hay muchos otros ejemplos. Netflix ofrece toneladas de TV por una pequeña tarifa mensual. Las firmas de capital de riesgo están inundando de dinero los servicios de entrega a domicilio basados en suscripción. Se trata de empresas que llevan a la puerta alimentos, medicinas, muebles e incluso ropa interior.
Zuora, una empresa de desarrollo de software, habla sobre el advenimiento de la "economía de suscripción".
La economía de suscribirse para no recuperar un caso de Cambridge Analytica
Algunas de las empresas más exitosas que saldrán a bolsa en 2018 se basan en la economía de suscripción.
Dropbox, un servicio de intercambio de archivos basado en la nube, se hizo público en el Nasdaq en marzo pasado y fue valorado en $ 13 mil millones. Asegura tener 500 millones de usuarios registrados y pretende convertirlos en clientes de pago (ya son 11 millones) para ofrecerles un servicio superior.
Spotify, el servicio de música en streaming, salió a bolsa en abril con una valoración de 26 millones de dólares devengados principalmente gracias a sus 71 millones de clientes de pago definidos como "suscriptores premium".
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En promedio, cada usuario que paga genera 13 veces más ingresos que un usuario que no paga y aumenta el margen bruto en 27 veces.
El atractivo del negocio de las suscripciones es obvio. Las empresas pueden planificar su futuro con más facilidad y pueden construir relaciones comerciales duraderas con sus clientes que pierden interés en realizar compras ocasionales de servicios o productos.
Algunas empresas venerables descubrieron hace mucho tiempo cómo convertir una compra aleatoria en compras recurrentes. Gillette ofrece a los consumidores maquinillas de afeitar con súper descuentos y luego les pide que compren hojas de repuesto mensualmente. Rolls-Royce, General Electric y Pratt & Whitney rara vez venden motores para aviones civiles en un acuerdo único, pero cierran acuerdos fuera de la flota, es decir, contratos bastante complejos que vinculan a las aerolíneas durante décadas.
El suscriptor como activo estable
El modelo de suscripción se está volviendo cada vez más popular debido a que la tecnología hace que sea más fácil alquilar que poseer el servicio o producto. Por ejemplo, en lugar de comprar software, los usuarios pueden usarlo a través de un servicio en la nube.
Además, la recopilación y el análisis de datos se ven muy potenciados por una relación vendedor-comprador estable que beneficia a ambos. Por ejemplo, Netflix ha entendido que a los suscriptores les encantan los maratones de series de televisión y por eso los ha satisfecho. Y tras el escándalo por el dudoso uso que hace Cambridge Analytica de los datos de 87 millones de usuarios de Facebook, habrá una carrera en el negocio digital para pasar de un modelo basado exclusivamente en publicidad a un modelo mixto, también basado en suscripciones solo para asegurar la privacidad. de sus usuarios.
El último enfoque hace que los inversionistas y los prestamistas se sientan cómodos con los negocios intangibles, que no son negocios que producen bienes y continúan vendiendo. Se percibe que un suscriptor tiene activos estables en los que invertir. Las empresas que dependen de un flujo frenético de transacciones únicas, como Uber, por ejemplo, son más volátiles y vulnerables porque las barreras de entrada son mucho menores.
Los límites de la economía de suscripción
El auge de las suscripciones sin duda continuará. Hasta tal punto que los reguladores de la competencia podrían ponerse bastante nerviosos ante la dificultad de los consumidores para cambiar de un proveedor a otro tanto por las restricciones contractuales como por los prohibitivos costes que dicha migración podría acarrear, como, por ejemplo, renunciar a los propios historiadores de datos.
Entonces, antes de celebrar la hegemonía de este modelo, debemos considerar sus límites. Aquí están.
Primero. Las empresas deben invertir por adelantado para atraer nuevos suscriptores tanto con precios mantenidos artificialmente bajos como con fuertes gastos en marketing y publicidad. Miramos la media docena de empresas que practican este modelo: Amazon Prime, Blue Apron, Dropbox, Hulu, Netflix y Spotify, y comparamos el exiguo flujo de caja del año pasado con la inversión necesaria para alcanzar un 10% de retorno del capital. El déficit total asciende a $ 14 mil millones, o $ 4 mil millones excluyendo Amazon Prime. Este déficit está cerca del valor de los recursos necesarios para ganar y mantener nuevos suscriptores. Eventualmente, estas empresas deben aumentar los precios para obtener ganancias o vender una gama más amplia de servicios a expensas de otras empresas basadas en suscripción. Todas estas empresas usan modelos estadísticos para tratar de garantizar que el "valor duradero" de un consumidor supere el costo de adquirirlo, pero eso es una apuesta.
Segundo. Los suscriptores son molestamente infieles. Al final de un período de contrato, a menudo cambian a un proveedor diferente. Se estima que Netflix pierde mensualmente un 1% de sus suscriptores, en línea con las tendencias de empresas que practican este modelo como las operadoras de telefonía móvil. Para Spotify la cifra sube a un preocupante 5%, para algunos servicios de entrega a domicilio sube a un letal 10%. Los abandonos (el churn) crecen en relación con la llegada de nuevos competidores y el aumento de precios.
menaje a trente-trois
El último defecto es la falta de exclusividad. Los consumidores aman la fornicación. Los clubes de lealtad tienen 4 mil millones de miembros en los EE. UU., ya que a la gente le gusta unirse a muchos proveedores diferentes, como aerolíneas y hoteles. Esta tendencia también podría envolver a la industria de suscripciones en línea.
Los 118 millones de hogares de Estados Unidos producen 200 millones de suscripciones a servicios de transmisión y otros servicios web. La alta valoración de las empresas de streaming implica que podrán captar 350 millones de suscriptores en 2027. Desde la oferta digital de periódicos a la de sistemas de navegación, pasando por startups que venden sistemas de seguridad para el hogar, los Statu United están a las puertas de un gigantesco auge de las suscripciones. La primera señal de problemas puede ser que no haya suficientes estadounidenses para satisfacerlos a todos.
Y luego tienes que pensar inmediatamente en algo más. ¿Qué opinas de la cadena de bloques?
