Nunca antes había crecido tanto el interés por las empresas italianas como en los últimos tiempos. En parte, esto se debe al desempeño respetable de las empresas Made in Italy en todo el mundo, que han propuesto soluciones y fórmulas ganadoras en el mercado, diferentes y más competitivas que sus competidores extranjeros consolidados. Las empresas italianas se han convertido en jugadores globales de una manera más explícita, favoreciendo los procesos de adquisición y atrayendo la atención como fórmula original, en cierto modo icónica, de un modelo de gestión. Sin embargo, el debate sobre el potencial de un "modelo de gestión italiano" es aún muy tímido, permanece anclado en categorías muy tradicionales y en una lectura por diferencia con respecto a los estándares y la evaluación comparativa reconstruida en la abundante literatura gerencial, condicionada por la observación exclusiva. del funcionamiento de las grandes empresas multinacionales.
Existe, tanto en la literatura como en la práctica, una opinión convergente sobre el hecho de que no existe un diferencial italiano en términos de gestión. El dato que parecería caracterizar cierta especificidad es el rasgo familiar, que evidentemente no es sólo italiano, generalmente considerado como un elemento a neutralizar y no valorizar. A través de esta clave de lectura se explican las decisiones en materia de crecimiento, gobernanza y gestión. Básicamente, el éxito actual es solo una afortunada coincidencia cíclica de un fenómeno que no tiene nada de diferente o particular respecto a mecanismos y lógicas ampliamente estudiados a nivel internacional.
La opción propuesta en el libro de Luigi Serio "Medie excelent", publicado por Guerini y asociados, es obviamente diferente: en otras palabras, se cree que hay algunas condiciones específicas sobre las cuales se pueden volver a tejer los hilos de un "renacimiento" manufacturero y que emergen algunos rasgos distintivos que pueden ayudar a describir y quizás, en perspectiva, delinear los contornos de un posible modelo de gestión italiano.
En el fondo quedan algunas cuestiones sin resolver en el debate sobre la evolución del sistema capitalista italiano.
Una primera reflexión se refiere al tema del crecimiento. El debate sobre el "enanismo" en nuestro sistema de producción es esencialmente continuo. Por un lado, todavía prevalece considerar el tamaño pequeño-mediano como un límite, un problema a afrontar y un reto en los próximos años. La lectura clásica es la de liberar a la empresa de las trabas que frenan el crecimiento, sean de carácter gerencial, organizativo o financiero. Diferentes indicios que provienen de una actividad de investigación específica (cf. entre todos Boldizzoni, Serio Il Fenomeno Piccola Impresa, 1996) son siempre considerados los resultados de episodios virtuosos, en parte ocasionales, de un sistema que sigue siendo débil. Los datos dicen lo contrario y las lecturas de este volumen apoyan este punto de vista. El problema no es ser grande para ser competitivo, sino ser competitivo a tope. El problema relacionado con la amplitud de los mercados o el apalancamiento financiero necesario para estar presente en el mercado global se puede resolver de diferentes maneras, cada empresa desarrolla su propia opción:
• quién se enfoca y se convierte en líder en un mercado geográfico específico;
• quién se convierte en el actor principal de un nicho y experiencia únicos;
• quien encomienda a otros, mediante la venta, la búsqueda de recursos fuera del alcance actual;
• quién activa estrategias de alianza para compartir costos, riesgos y procesos de aprendizaje.
Hoy el tema de las economías de escala se traslada de los canales de producción a los comerciales, un área de mayor flexibilidad e iniciativa compartida. En este tema, aunque de formas diferentes, confluyen todas las perspectivas de análisis presentes en el libro "Excelentes promedios". Estudios de carácter más netamente económico-empresarial definen límites más precisos, el "umbral" de la empresa media atañe a más de una dimensión, una conciencia precisa del propio negocio, declarando la superación de una dimensión puramente artesanal y claramente el "despacho aduanero" el Perfil de la empresa. En otras palabras, existen diferentes formas de competir en el mercado; si la estrategia es adoptar un comportamiento propio de una gran empresa, el seguimiento de los canales, la eficiencia de los factores, la inversión en recursos, el tamaño se vuelve crítico; si el posicionamiento en el mercado es otro y diferente al de los grandes, razonar en términos de tamaño es engañoso y desplaza la atención y la reflexión de los problemas reales. Si hoy el tema es ser jugadores activos y simétricos en las cadenas de suministro globales, el factor habilitador es la competencia, menos tamaño.
Una segunda consideración se refiere al empresario.
Es la figura central y el tema principal de todos los ensayos de "Medie Excellent". Ya sea agente de cambio, ya sea potencial "nueva burguesía productiva", o promotor de una tensión generalizada hacia la "belleza", la mediana empresa y el empresario son un vínculo indisoluble. De los ensayos emerge un empresario director del tejido conectivo sobre el que se construye la ventaja competitiva de la empresa, defensor de una primacía técnico-tecnológica, de la comunidad profesional sobre cuyo conocimiento se desarrolla y construye valor, gestor y/o partícipe de una cadena de suministro de relaciones que compiten globalmente y se trasladan a donde existen las condiciones de mercado más favorables. También en este caso el tema no es elegir entre propiedad y gestión, es un unicum inseparable en el que la construcción del valor está en manos de la alquimia creada. En caso de venta de empresas italianas, la práctica de los nuevos propietarios de pedir la continuidad de la gestión está cada vez más extendida; comprar una pequeña-mediana empresa es comprar una marca, un sistema de relaciones que genera la singularidad y la belleza del producto, pero sobre todo el capital humano y social que lo sustenta. En esta perspectiva, la "presunta" defensa de la italianidad pasa por la valorización del tejido social, no en la regulación y protección de los fenómenos de compra/venta, que siempre han generado distorsiones e interrupciones de los flujos lógicos naturales, tanto en términos de defensa y renuncias. Una vez más, la protección debe tener que ver con las habilidades, y menos con la propiedad.
Una tercera consideración se refiere al modelo organizativo. A lo largo de los años, el modelo de gestión "italiano" se ha desarrollado en torno al papel de la empresa líder que, de manera barocéntrica y asimétrica, ha regulado el flujo de relaciones con el resto de la empresa. población, a la que orientar y de la que extraer recursos de forma flexible, generando lo que Gianni Lorenzoni definió de manera ejemplar «emprendimiento limitado pero generalizado» (Lorenzoni G., L'architettura di Sviluppo dell'Impresa Minore, il Mulino , 1990).
Las empresas líderes nacieron en los distritos, han seguido su evolución, han sido las protagonistas del proceso de selección natural de nuestro sistema empresarial en los últimos años, ¡son los verdaderos testigos! de Made in Italy en el mundo. Hoy las presiones competitivas, los nuevos mercados y tecnologías y los diferentes consumidores imponen nuevos retos y nuevos modelos organizativos. El proceso de conocimiento será cada vez más compartido, las cadenas de suministro más abiertas y "conocidas", el procesamiento de Big Data y la afirmación de las tecnologías incluidas en el fenómeno Industria 4.0 volverán a cambiar la forma de nuestro sistema de relaciones que será cada vez más simétrico. , compartida y estratégica. En otras palabras, el surgimiento de la economía y organización en red, finalmente no como un ícono para proteger el statu quo, sino como una herramienta para la estrategia y la creación de valor y competitividad en el tiempo.
