Dos de cada tres empresas luchan por atraer a los jóvenes, pero de estos, solo uno de cada dos utiliza la capacitación para hacerse atractivos y aún menos definen caminos de crecimiento profesional. En el área del Triveneto, el 57% de los empresarios entrevistados por Fundación Noreste confirmó, independientemente de su tamaño, que tenía dificultades para contratar y/o retener a los jóvenes en la empresa. Con un pico de 61,2% en metalmecánica y menos críticos en servicios (34,3%).
Según los entrevistados, las dificultades derivan de la falta de atractivo que tiene el yo trabajo en una fabrica ejercicios en jóvenes (49,5%) y la distancia entre las competencias requeridas y la preparación del candidato (36,1%). ¿Pero por qué? Las nuevas generaciones tienen un enfoque del trabajo que asigna un papel fundamental a tres aspectos, que van más allá de la remuneración: la posibilidad de emprender un camino de crecimiento en habilidades, la posibilidad de conciliar vida y trabajo y compartir ciertos valores con la empresa, como la sustentabilidad y la inclusión.
Solo una minoría de las empresas que luchan por atraer a los jóvenes ha entendido la importancia de satisfacer estas necesidades y ha puesto en marcha acciones concretas como la formación continua, la definición de trayectorias profesionales personalizadas, la atención a la conciliación horaria y la flexibilidad. Son sobre todo las grandes empresas las que adoptan estas estrategias, pudiendo ofrecer la bienestar corporativo (53,5%) y el trabajo inteligente (% 45,6).
Según los propios empresarios, el compromiso de las empresas también debe ir acompañado del de los territorios, con acciones que puedan promover su atractivo. En primer lugar, con medidas dirigidas específicamente a los jóvenes, pero también con políticas de apoyo y fomento de la modernización del sistema emprendedor, es decir, del crecimiento en tamaño y de una cultura empresarial renovada. De fondo está la mejora de la narrativa de la transformación de la manufactura para hacerla más interesante para los jóvenes.
Trabajo: es difícil atraer y retener a los jóvenes talentos si no están preparados
Precisamente porque esta criticidad es más referida por la industria, no es de extrañar que el hecho de que los jóvenes no se sientan atraídos por el trabajo fabril se señale como la causa principal (el 45,9 % de los encuestados lo señalan como primera razón, el 20,5 % como segunda razón). . Como motivación adicional, se retoma el tema de las competencias y opciones formativas de los estudiantes. nuevas generaciones que no se corresponden con lo deseado por las empresas, no sólo las manufactureras (36,1% y 22,1%). Estos dos elementos recogen un total del 82% de las indicaciones de las primeras respuestas y parecen casi agotar la lista de razones que, según los dueños de la empresa, alejan y no retienen a los jóvenes; de manera que las demás hipótesis, como la de la falta de oportunidades de empleo o como menor fama de la excelencia del territorio, obtienen cuotas muy pequeñas de adhesión de los encuestados.
En resumen, para los emprendedores las dificultades surgen de una pérdida de contacto y atractivo entre las empresas y las nuevas generaciones y de la forma de trabajar de éstas, más que de cuestiones críticas en el sistema empresarial y territorial. Por lo tanto, resulta útil preguntarse por expectativas de los jóvenes y de las acciones que impulsan las empresas para acercarlos.
Trabajo, ¿qué piden los jóvenes? Crecimiento, tiempo y valores compartidos
Aunque en la actualidad no disponemos de datos recogidos directamente por la North East Foundation de los jóvenes Triveneti, parece útil comparar los resultados de algunas encuestas que investigan la relación entre las nuevas generaciones y el trabajo porque sin duda constituye la base para definir acciones adecuadas para retener y atraer estos talentos. Aunque con diferentes enfoques, las distintas investigaciones que se centran en estos aspectos, con especial referencia a Generación Z o a graduadosdestacar algunos factores significativos. Un aspecto fundamental, por ejemplo, es el valor atribuido al trabajo como vía de crecimiento profesional y personal, más que como herramienta para garantizar la seguridad económica, con un enfoque muy pragmático, considerando la alta proporción de empleos precarios y la vía de larga duración. de inserción en el mercado laboral que experimentan los jóvenes. Así como son fundamentales el equilibrio adecuado entre el tiempo de la vida profesional y el tiempo de la vida personal y la atención a los valores que deben tener las empresas para despertar el interés de los nuevos trabajadores: la sostenibilidad y la inclusión.
¿Qué ofrecen las empresas a los jóvenes talentos?
Las estrategias puestas en marcha para atraer y retener a los jóvenes involucran a un número todavía demasiado reducido de empresas, aunque las cuatro más extendidas son coherentes con las necesidades comentadas anteriormente ya que, por un lado, potencian sus aspiraciones de crecimiento profesional y, por otro, ellos los reconocen Necesidades personales trabajo extra. De hecho, las acciones más relevantes implementadas son: la formación continua como herramienta para el desarrollo y actualización de talentos (40%), la definición de un camino de crecimiento profesional preciso que fije objetivos y fases de carrera (34,9%), la atención a los la conciliación de los tiempos de vida y trabajo (31,7%) y, por último, la flexibilidad del horario de trabajo implantada por el 30% de los encuestados. Minoritaria, pero no despreciable, es también la atención a las cuestiones salariales (27%) que hemos visto como uno de los elementos que hacen más atractivas las empresas de Emilia-Romaña.
¿Qué se puede hacer? Políticas para jóvenes y transformación del sistema productivo
Las empresas señalan en primer lugar la implementación de políticas a favor de los jóvenes, indicación que obtiene el consentimiento del 38,1% de los encuestados como primera opción y del 19,4% como segunda opción. Sin embargo, el 36,4% expresa la conciencia de que el principal ámbito a intervenir es precisamente el de la empresa. De hecho, están indicados dos acciones dirigido a apoyar una evolución del sistema emprendedor tanto promoviendo el crecimiento dimensional de las empresas locales (19,8% como primera respuesta y 13% como segunda) como aumentando la cultura emprendedora, lo que garantiza una mejor resiliencia y una mayor atención a la valorización de talentos (16,6% y 16,1%). Aunque con porcentajes reducidos, siguen dos propuestas que se refieren a la capacidad, por un lado, de comunicar cuánto ha evolucionado y cambiado el sector manufacturero a lo largo de los años y con él también el trabajo fabril, con importantes picos de excelencia (6,1% y 10,3%), y, por otro, definir explícita y claramente el proyecto de desarrollo regional, para que sea reconocible en sus objetivos, valores y pueda actuar como elemento de interés para las personas y las inversiones (7,6% y 10,7%).
