“Tras alcanzar el hito histórico de los mil millones de euros en 2010, 1.075 millones en concreto, esperamos un mayor crecimiento de la facturación este año de entre un 10 y un 15% con inversiones en torno a los 100 millones”. Y las indicadas por Matteo Tiraboschi, en su primera entrevista tras su muy reciente nombramiento como vicepresidente ejecutivo de Brembo, son estimaciones de desarrollo basadas en la prudencia, teniendo en cuenta que el primer trimestre del presente año ya ha cerrado con un crecimiento de los ingresos del 27,9 % hasta los 312,2 millones y el beneficio neto aumentó un 68,6% hasta los 11,2 millones, prácticamente un tercio del logrado en todo 2010 (32,3 millones con un dividendo repartido en mayo de 0,30 euros).
Las inversiones dan una idea del carácter global que ahora adquiere Brembo: desde la duplicación de la fundición en Polonia hasta la reestructuración de la adquirida el año pasado en Nanjing en China; desde la nueva planta de pinzas de freno de aluminio en Ostrava en la República Checa hasta la expansión de la planta actual para la producción de sistemas de frenos para motocicletas en Pune en India.
El ascenso de Tiraboschi, quien también es director financiero desde 2009, a vicepresidente ejecutivo -de quien depende el nuevo director general Andrea Abbati Marescotti (antes grupo Fiat)- fue decidido y explicado por Alberto Bombassei, presidente histórico de la empresa y también accionista mayoritario con el 56,5% a través de Nuova FourB, para fortalecer el equipo de alta dirección y poner en marcha gradualmente los mecanismos de sucesión. Una decisión que ha emocionado a todos los 6 empleados del grupo, en Europa, América y Asia, pero sobre todo a la sede de Stezzano, en las afueras de Bérgamo, en el futurista parque tecnológico "Kilómetro Rojo", muy deseado por el propio Bombassei. feliz unión entre innovación industrial y arquitectura. “Bombassei es un activo de Brembo que, afortunadamente, no se puede dar de baja”, subraya Tiraboschi, yerno de Bombassei que se casó con su hija Cristina, quien también está involucrada en la empresa en cargos ejecutivos. Que a sus 70 años, 50 de los cuales pasó haciendo de Brembo el líder mundial en sistemas de frenado para motos y coches de alto rendimiento, de Porsche a Ferrari, de Ducati a Harley Davidson, el presidente quiere labrarse una imagen más estratégica y Menos operación está escrita en el acta del consejo de administración de fecha 6 de junio, pero no es ni imaginable que Bombassei dejara de ser ese volcán de ideas que siempre ha sido, con su exigente entusiasmo que transmite a todos en el empresa, un entusiasmo y una pasión que duran más de medio siglo.
Bombassei tenía 20 años cuando su padre Emilio inmediatamente quiso llevarlo con él a la pequeña empresa que fundó con Italo Breda: los talleres mecánicos Sombreno, el núcleo original de la actual Brembo. Era 1961. Primeros trabajos para Alfa Romeo, solo tres años después nacían los primeros frenos de disco, hasta entonces exclusivos de Gran Bretaña. Brembo contaba entonces con 28 empleados, incluidos los socios fundadores. En 72, la marca de la empresa con sede en Bérgamo también apareció por primera vez en motocicletas con un suministro a Guzzi. Bérgamo pronto se convertirá en líder en el segmento de los sistemas de frenado para vehículos de dos ruedas. La consagración tecnológica se produce unos años más tarde cuando Enzo Ferrari confía el Rossa, el coche más prestigioso de la Fórmula Uno, al cuidado de Bombassei.
Era 1975: Brembo tiene 146 empleados con una facturación de 2,8 millones (es decir, 1 millones de euros). La innovación y la investigación son la baza de la empresa, pequeña pero cada vez más agresiva, que en 44 lanzó una pinza de freno para automóviles con un nuevo diseño y el material, el aluminio, que llevará a Brembo a convertirse en el primer proveedor, si no exclusivo como en el caso de Porsche y Ferrari, para autos de alto rendimiento. Estamos en los años ochenta, el mundo ha absorbido y dejado atrás la larga crisis del petróleo de la década anterior: Brembo ya ha cosechado muchos premios y éxitos pero su tamaño aún es demasiado pequeño para dominar en una economía que empieza a ser cada vez más global. .
Así Bombassei, para garantizar a su empresa el necesario salto internacional, en 1983 renuncia a ser "propietario" de su casa y abre el capital a los americanos de la multinacional Kelsey-Hayes que pasan a ser accionistas mayoritarios con Bombassei que como empresario y primer accionista asume el papel de gerente empleado por otros. “Todos los meses –recuerda Tiraboschi– volaba a los Estados Unidos para informar sobre las actividades italianas. Pero esa fue una experiencia, como él mismo reconoce, que le permitió vivir y respirar el aire de una gran empresa, llevando a Brembo a enfrentarse a la complejidad de una multinacional y un nuevo mundo por conocer y quizás por conquistar. Al mismo tiempo, hizo comprender al empresario Bombassei cuán importante era una gestión fuerte para gobernar la empresa, con quien discutir ideas y opciones una vez que recuperó la propiedad de su empresa, recomprándole la participación mayoritaria vendida a los estadounidenses en 1993”. Dos años más tarde Brembo entra en Bolsa y lleva 16 años repartiendo dividendos puntualmente.
Era 1995: la empresa contaba ahora con 1.115 empleados y una facturación de 331 millones de liras (unos 170 millones de euros). Con la cotización en Bolsa, se inaugura una estrategia de crecimiento e internacionalización que llevará a Brembo a su tamaño actual, con 35 plantas en 15 países de tres continentes y con un enfoque cada vez más acentuado en el desarrollo y la investigación (“I+D gasto – declara Tiraboschi – hoy es alrededor del 6-7% de la facturación anual, una cifra respetable en el campo automotriz”).
Llegamos al 2000: el grupo Bombassei tiene 2.800 empleados con una facturación de 887 mil millones de liras (458 millones de euros). Cifras que se duplicarán con creces en 10 años, también gracias a un aluvión de adquisiciones y alianzas dirigidas, desde la británica Ap Racing a Marchesini, especializada en llantas de magnesio para motocicletas, hasta el desembarco en China, India y Brasil. La última operación se refiere a la adquisición en mayo de Perdiel, empresa argentina de discos de freno, con una facturación aproximada de 20 millones, con un desembolso de 3,3 millones. "Ha sido un crecimiento continuo -observa Tiraboschi, quien forma parte del directorio de la empresa desde 2002-, que solo tuvo un freno violento en 2009 con una caída del 25% en la facturación y la cotización en Bolsa que había bajado de los máximos históricos de los 13 euros por debajo de los 3 euros. Era prácticamente como si la actividad de una cuarta parte hubiera fallado. Además, fue una crisis inesperada que también golpeó por primera vez el tope de gama y que pilló a la compañía con una estructura dimensionada para un crecimiento anual que hasta entonces se situaba entre el 15 y el 20%. También teníamos una deuda que, aunque correcta en términos absolutos, menos de 1 con respecto al patrimonio, estaba muy desequilibrada en el corto plazo. Fue un período duro, lo recuerdo bien porque fue en mayo de 2009 cuando asumí la dirección financiera. Pero lo hicimos, cerrando el año con beneficios y renegociando la deuda favoreciendo el largo plazo. Efectivamente puedo decir que esa crisis nos hizo bien, obligándonos a ser aún más cuidadosos y críticos con nosotros mismos ya mejorar la gestión del almacén con importantes ahorros. Tanto es así que la deuda neta a finales de 2010 cayó hasta los 246 millones desde los 255 de 2009. Una deuda sobre la que pagamos tipos del 2% de media”.
La crisis, al menos en la casa Brembo, está archivada desde hace tiempo. Pero los desafíos futuros serán cada vez más difíciles y se jugarán en mercados donde el automóvil tendrá tasas de crecimiento que Estados Unidos y Europa ya no pueden garantizar. “El futuro del automóvil, que para Brembo representa el 60 % de la facturación, es –observa Tiraboschi– Asia, aunque Alemania siga siendo nuestro principal mercado con el 22 % de la facturación. Pero los coches de alto rendimiento de los fabricantes alemanes también encuentran cada vez más compradores en los países asiáticos. Así Ferrari. Y China está quemando tiempo para entrar cuanto antes en el mercado de gama alta. En motocicletas, que representan el 10% de nuestros ingresos, es aún más difícil crecer a menos que se vendan más vehículos de dos ruedas de alto rendimiento en el mundo. Con Ducati ya tenemos la exclusividad; con Harley Davidson, que antes de la crisis producía tantas motos de gran cilindrada como las que fabricaba toda Europa, estamos al 50%. Y aquí todavía es posible un margen de mejora”.
El 30% restante de los ingresos se divide a partes iguales entre los vehículos comerciales e industriales, el sector de la competencia principal y el mercado secundario. Esta última es una rama en la que Brembo está acelerando para explotar una marca reconocida en todas partes del mundo. Obviamente con productos innovadores como cascos especiales y chaquetas con bolsas de aire integradas, estas últimas desarrolladas junto con Sabelt. “Somos una empresa que Bombassei tiene acostumbrada a los grandes desafíos y a manejar la complejidad que es inherente al hecho de estar presente en el mundo y de tener entre los clientes a los más prestigiosos grupos automotrices que son complejos por su tamaño, además haber propuesto un producto de seguridad como son los frenos. Y para tener una ventaja competitiva sobre los demás, el grupo se vale de 600 ingenieros que realizan investigaciones anticipando el futuro como, por citar una iniciativa nacida aquí en el "Kilómetro Rosso", el lanzamiento de discos de freno cerámicos de carbono, un joint venture al 50 % primero con Daimler y desde 2009 con Sgl, grupo especializado en la producción de carbono que nos permite suministrar este material, utilizado sobre todo por los fabricantes de aviones, a costes más convenientes”.
