Seksenlerin sonlarında ve doksanların başlarında Fiat, rekabetin küreselleşmesinden kaynaklanan değişikliklerle organizasyonel, teknolojik ve ilişkisel bileşenlerine tam olarak yatırım yapmaya başladı ve sonuç olarak, o ana kadarki mantığını yeniden kurmaya teşvik edildi. Seri üretim paradigmaları.
Özellikle, otomotiv endüstrisinin faaliyet gösterdiği Avrupa bağlamı, üretim şirketleri arasında giderek artan bir rekabet gücü, Japon ve Kore otomobilleri için kotaların ortadan kalkması ve karmaşıklığının artık her zamankinden daha gelişmiş bir müşteri tarafından belirlendiği bir pazar tarafından karakterize edildi. ve talepkar.
Tüm büyük Avrupalı imalatçılar kendi stratejik evrim projelerinin detaylandırılmasına dahil olmak zorundaydılar; bu projelerin temel varsayımlarından biri, teknolojik olarak gelişmiş, maliyetler açısından rekabetçi ve mükemmel kalite standartlarına göre konumlanmış ürünlerin, en ileri süreci önceden varsaydığı gerçeğiyle temsil ediliyordu. teknolojiler, en gelişmiş endüstriyel lojistik sistemlerinin uygulanması ve tesislerin yüksek düzeyde kullanımı.
Ayrıca, bu hedefler, üretim yapılarının yenilik ve rasyonalizasyon müdahalelerini göz ardı edemez; Bu nedenle, büyük imalatçılar üretim kapasitelerinin bir kısmını, yatırımlar için mali teşvikler, işçilik maliyetlerinin sınırlandırılması, fabrikaların daha fazla kullanılması ve müteahhitlerin Türkiye'de bulunmaları açısından şüphesiz avantajlar temelinde, üretim kapasitelerinin bir kısmını iç sınırlar dışına tahsis etmeyi uygun bulmuşlardır. İspanya, Portekiz veya eski komünist ülkelerde olduğu gibi pazarlar giderek genişliyor.
Fiat ayrıca, mevcut tahsis seçenekleri göz önüne alındığında, ülkenin sunduğu rekabet koşulları göz önüne alındığında, muhtemelen Portekiz'de kurulacak yeni bir fabrikada Punto olacak yeni modelinin üretimine başlama fırsatını da değerlendirdi. ekonomik ve mali teşvikler ve işçilik maliyetinin yarısından fazlası.
Yakın bir iç tartışmadan sonra ve sendika düzeyinde, Fiat nihayet, iş performansının esnekliğine özel atıfta bulunarak ve yoğun rekabet edebilirliğin temel hedefleriyle her halükarda tutarlı olduğu varsayımıyla ulusal bir tercihi destekleyebileceğine inandı. bitkilerin kullanımı.
Fiat, Melfi'nin güneyinde doğdu ve 1994 yılının ilk aylarında Punto ve Ypsilon ile günde 1800 araçlık kurulu kapasite ve yaklaşık 7000 kişilik tam operasyonel işgücü ile üretime başladı.
Melfi, en azından Avrupa'da, Cumartesi günleri de dahil olmak üzere haftanın altı günü, günde 24 saat tesislerin tam olarak kullanıldığı, üç yapısal rotasyon vardiyasına eklemlenen ve birden fazla haftaya dayalı kayan dinlenme periyotlarına sahip ilk otomobil fabrikası oldu. bireysel düzeyde iki ardışık hafta 48 saat ve üçüncüsü 24 saattir, böylece ortalama 40 saatlik sözleşmeli çalışma süresi garanti edilir.
Yüksek düzeyde otomasyona sahip sistemlerin bakımı, süreçler durduğunda olağanüstü bakıma da olanak sağlamak için her zaman dönüşümlü olarak ancak haftada yedi gün olmak üzere 8 saatlik üç yapısal vardiya şeklinde organize edildi.
Melfi'nin kurulu üretim kapasitesindeki artış (yılda yaklaşık 600.000 araba), aynı zamanda Kuzey'deki eski fabrikaların kaçınılmaz olarak rasyonelleştirilmesine ve yeniden düzenlenmesine yol açtı: Birkaç yıl içinde Chivasso, Arese ve Rivalta'daki fabrikalar hizmet dışı bırakıldı. .
Fiat, "yeşil alandan" doğan Melfi fabrikasıyla birlikte, Fordist Amerikan "seri üretim" modelini (ülkeyi motorize ettiği) terk ederek Japon "yalın üretim" modeline geçti. üretilen ürünlerin pazar tarafından ifade edilen isteklere mutlak uygunluğu, bir bütün olarak ele alınan üretim sürecinin toplam kalitesi, pazar değişikliklerine ve teknolojik yeniliklere yanıt vermenin son derece esnek ve zamanında olması.
Fiat, "Entegre Fabrika" vizyonunda "yalın üretim" modelini, yani şirketin yalnızca iç unsurlarını (organizasyon, üretim, lojistik vb.) değil, aynı zamanda şirketin dış unsurlarını da içeren bir sosyo-teknik modeli reddetti. sosyal ve sendikal ilişkiler veya tedarikçi/müşteri sistemi gibi.
Örneğin Melfi bölgesinde, işleme hatlarını tam zamanında tedarik etme göreviyle toplam yaklaşık üç bin işçi için 18 uydu tesisi inşa edildi.
Yeni örgütsel modelin mantığına girmek için belirleyici unsurlardan biri, işçilerin proaktivitesini harekete geçirmek, düşünenler ve uygulayanlar arasındaki geleneksel ayrımın ortadan kaldırılması ve sonuç olarak işçilerin bilgi israfına son verilmesiydi. önceki örgütsel modeller tarafından toplanmamalı veya teşvik edilmemelidir.
Entegre Fabrikanın mantığını karakterize eden bir diğer önemli unsur "karar verme süreci" idi: Taylorist bir iş organizasyonuyla bağlantılı önceki davranışlar, organizasyonun hiyerarşisi boyunca aşağıdan yukarıya operasyonel sorunları getirmeyi öngördü.
Yeni modelde ise mantık neredeyse tam tersi: problemler, ortaya çıktıkları yerde ve onları gören ve çözme uzmanlığına sahip kişiler tarafından çözülmelidir.
Kayıt dışılık ve hiyerarşik bürokrasiden arındırma, özellikle üretim sürecindeki önemli durumlarda kendini gösterir: İşçi, süreçte beklenen kalite standartlarını karşılamayan bir anormallik bulduğunda, hattı durdurma ve bir alarm ışığını yakma yetkisine sahiptir. yönetim ve bakım operatörlerini acil müdahale için bilgilendiren "Andon" (Japonca "fener" kelimesinden) adlı bir panel.
Bu nedenle, katılım-motivasyon ve karar verme-operasyonel delegasyon, Entegre Fabrikanın kilit noktalarıydı.
Benzeri görülmemiş organizasyon modelinin uygulanması, başlangıçta ve belirli bir süre için, yalnızca "teknolojik bilgi" konusunda değil, her şeyden önce iş sürecine yönlendirme, iyileştirici müdahaleden çok önleme yöntemleri konusunda sağlam bir eğitim ve iletişim çalışması gerektirdi. , ekip çalışması ve birlikte çalışabilirlik.
Kurum kültürü, örgütsel davranış ve dolayısıyla kurum içi eğitim ve iletişim açısından Melfi'nin durumu, tam da farklı oluşumundan dolayı, diğer tüm kuruluşlardan farklıydı. 1994 yılında üretimin başlamasından önce bile, Torino'da yaklaşık iki yıl boyunca o zamanki şirket okulunda (ISVORFIAT) bin "öncü" (yöneticiler, teknoloji uzmanları, ofis çalışanları ve işçiler) müteakip tüm operasyonel mekanizmaları başlatma görevi ile eğitildi. kuruluş.
Eşsiz bir deneyimdi, konsolide bir endüstriyel kültür tarafından şartlandırılmamış bir sosyal bağlamda başlayan ve geleneksel olarak bilinen şemaları ve davranışları tekrar etme cazibesini beraberinde getirebilecek olan girişimin ilk başarısı için belirleyici "kozlardan" biriydi. ve geçmişte kazananlar.
Melfi vakası, yıllarca sosyoloji ve iş organizasyonu literatürünün en sevilen konularından biri oldu, ancak yıllar geçtikçe ve işgücünün sürekli büyümesiyle, sistem, geleneksel hiyerarşik ve işlevsel engellerin başlamasını önlemek için antikorlar aldı.
Başlangıçta tasarlanan sosyo-teknik sistem, tam da birbirine sıkı sıkıya bağlı ve motive olmuş "öncüler" grubu ile daha sonra fabrikaya giren gençler arasındaki boşluk ve yanlış anlamanın bir sonucu olarak yaklaşık on yıl sonra krize girdi. işyeri için ilk coşku, öncülerin kendileri tarafından yürütülen anlatımı günlük çalışma aktivitesinde bulamadılar.
Böylece, Nisan 2004'te fabrika, 21 günlük Mirafiori'den sonra Fiat tarihindeki en uzun süre olan ve sendika tarihine "Melfi'nin Pınarı" olarak geçen 35 gün süreyle bloke edildi.
Aslında, Entegre Fabrika modelinin itici gücü tükenmişti, ancak yine de birkaç yıl sonra Dünya Klasında İmalatın gelişimi için temeller atılmıştı.
