Sürpriz, ama çok fazla değil: çeşitlilik (kültür, köken, renk, cinsiyet) sadece işi yavaşlatmakla kalmaz, aynı zamanda ufku genişletmek için oynamak için mükemmel bir karttır. Şirketin operasyonel olanları, aynı zamanda mali olanları da. Uyaran ve verimlilik verin. Kısacası, gerçek bir pazarlık olabilir. Öyle ki, endüstri analistleri ve tabii ki en inovasyon odaklı şirketlerden olanlar, yeni inancı hızla benimsiyor: Çeşitlilik Yönetimi, etik kalp ama ve bunda yanlış bir şey yok, gelir odaklı zihin.
Temel fikir tam olarak insan kaynaklarının çeşitliliğinin ayrımcılığa zıt olduğu ama aynı zamanda daha iyi personel yönetimi ve iş büyümesi için de yararlı olduğudur. Çevre sektörü ya da mikro kredi yatırımlarında olduğu gibi doğru olanı yaparak, içinde yaşadığımız dünyayı iyileştirerek, kârı ve insani değerleri bir araya getirerek kazancı artırmak mümkündür. Bu işin aracı öyle olur ki çalışanların insani farklılıklarının uygulanması ve değerlendirilmesi: cinsiyet, fiziksel yetenekler, etnik köken, milliyet, somatik özellikler, sınıf, kültür, yaş, cinsel eğilimler.
80'lerde ABD'de, tipik ihtiyaçlarla ilgili olarak tasarlandı. çok ırklı ve çok kültürlü toplum, küreselleşen pazarların ve gezegen düzeyinde meydana gelen kültürel ve sosyal evrimin baskısı altında gelişmiştir. Amerikan çok uluslu şirketlerinden tüm dünyadaki büyük ve orta ölçekli şirketlere yayıldı, demografik ve işgücü değişiklikleri, pazarların etnik ve kültürel çeşitliliği, ayrımcılığa karşı yasaların kademeli olarak getirilmesiyle.
Çeşitliliğin değeri şirketler tarafından giderek daha fazla algılanıyor. etik yönelim değil, aynı zamanda bir büyüme faktörü olarak, rekabet gücü ve ayrıca iş. Çeşitlilik, dış iletişim, insan kaynakları yönetimi ve üretkenlik açısından kurumsal politikalar için merkezi bir referans noktası haline geldi. Vodafone Italia CEO'su Aldo Bisio, "Kapsayıcılık giderek daha fazla bir gereklilik haline geliyor ve bu yalnızca etik nedenlerle değil, aynı zamanda ticari nedenlerle de doğruluyor" diyor.
"Şirkette çeşitliliğin yönetimi vazgeçilmez bir gereklilik haline gelmiştir. giderek daha karmaşık, küreselleşen ve birbirine bağlı bir dünyada" Istud Business School'un genel müdürü Marella Caramazza'yı gözlemliyor. Barilla CEO'su Claudio Colzani'ye göre, “çeşitliliği ve kapsayıcılığı teşvik etmek, yalnızca doğru olanı yapmak değil, aynı zamanda büyüme stratejisini desteklemek anlamına da geliyor. Çeşitliliğe sahip bir iş gücü ve kapsayıcı kültür, katılımı artırır ve daha derin bir toplum anlayışını dikkate alarak daha güçlü karar almaya yol açar."
Öyleyse meydan okumanın en önemli yönlerini görelim.
çeşitlilik bir gelişme fırsatı, birçok açıdan. En alakalı:
- eylemlerin yaygın olarak paylaşılan bir değere uygunluğu sayesinde dış (müşterilere ve kurumsal muhataplara karşı) ve iç (çalışanlar ve sendikalara karşı) imajın iyileştirilmesi;
- Hem Üst Yönetimin stratejik düzeyinde hem de operasyonel düzeyde (özellikle müşteri, iletişim ve lojistik sektörleri için) küreselleşmiş pazarlarla etkili bir şekilde etkileşime girebilen, çeşitlendirilmiş kültürel ve deneyimsel becerilerin kazanılması;
- kapsayıcı ve açık bir çalışma ortamıyla ilgilenen, küresel pazarda bulunan azınlıklardan kalifiye personelin çekilmesi;
- farklı kültür ve deneyimlere sahip çalışanlar arasındaki ilişkilerin dinamiklerine bağlı olarak yenilikçilik ve yaratıcılığın artması;
- Çeşitlilik ve Kapsayıcılık profillerine giderek daha fazla özen gösteren yatırımcıların finansman fırsatlarında artış.
Kapsayıcılık, kolektif refahı ve kişisel etkileşimin kalitesini artırır, daha iyi profesyonel işbirliği oluşturmak ve her bireyin potansiyelini açığa çıkarmak. Vodafone Italia CEO'su Aldo Bisio'nun şüphesi yok: “Sosyal olarak, meritokrasi kriterlerine dayanmayan herhangi bir hareket tarzı kabul edilemez ve bir şirketin kapsayıcı olmayan bir yaklaşıma sahip olması, muazzam bir yetenek israfı anlamına gelir. Bu nedenle, şirkette çeşitliliği ve katılımı teşvik etmek için bir dizi önlem sağlayan bir Vodafone Katılım Gündemi tanımladık”.
Bu yönde ilerlemek kaçınılmazdır. çünkü iş teklifi, üretkenlik ve rekabet edebilirlik açısından yasalar ve piyasalar bunu gerektirir. Bu noktada da Aldo Bisio'nun düşüncesi kesindir: "Bugün yaşadığımız dünyada çeşitlilik son derece parçalıdır ve eğer şirket olarak toplumun aynası olamazsak, onu doğru yorumlayamama riskine gireriz". Lenovo'nun Çeşitlilik Başkanı Yolanda Conyers için de aynı kanaat: "Çeşitlilik ve kapsayıcılık, müşterilerimizin ihtiyaçlarını daha iyi anlamamızı sağlamanın yanı sıra, kendi en iyi ve en yenilikçi fikirlerimizi oluşturmamıza olanak tanıyor".
Kısacası, yasal kısıtlamalara uygun olarak, sosyal ve kültürel dinamiklere kayıtsız, kapalı ve katı bir piyasa sektöründe faaliyet göstermedikçe; yani, değişen dünyada giderek artan bir marjinalleşmeden muzdarip, önyargılar ve dışlamalarla damgasını vuran tek kültürlü, tek etnik gruptan oluşan bir bağlamda. Sınır durumları, bulunması zor.
Sağ, azınlıklara mensup insanların dahil edilmesi ve entegrasyonu zorluklar ve gerilimler yaratabilir özellikle iş gerçekleri, özellikle örgütsel geçiş ve kültürel uyum aşamalarında; ancak bu gerilimlerin gelişen bir kurumsal bağlamın unsurları olarak ele alınması ve tam olarak Çeşitlilik Yönetimi bağlamında yönetilmesi gerektiği de aynı derecede açıktır.
Bireysel şirketlerle karşılaştırıldığında, aşağıdakiler için parametreler çeşitlilik açığı olup olmadığını anlamakyasal kısıtlamalar ve ayrımcılık yapmama ve dahil etme etik ilkeleri dışında, ticari faaliyet ile çeşitlilik ve içermenin kâr potansiyeli arasındaki ilişkinin doğasında vardır. Şirket, rekabetin ve müşterilerin heterojenliği ile karakterize edilen açık bir pazarda ne kadar çok faaliyet gösterirse, etkin bir şekilde rekabet edebilmek ve etkileşim kurabilmek için çeşitlendirilmiş katkılara o kadar fazla fayda veya ihtiyaç duyar. Nihayetinde, şirket tamamen küreselleşmişse, yani küresel düzeyde aktifse, dünyanın dört bir yanındaki insanların ve şirketlerin çoklu gerçekliklerini yönetebilecek ve anlayabilecek kadar çeşitlendirilmiş personele sahip olması gerektiğine şüphe yoktur.
Günlük yaşamda çeşitlilik, tüm ayrımcılığa karşı çıkarak ve içermeyi teşvik ederek, ancak aynı zamanda somut girişimlerle elde edilir. Yani Vodafone gibi büyük bir şirketin sahip olduğu Annelik veya babalık izninden dönen anne ve babalar için akıllı çalışma ikiye katlandı; kurdu Annelik Meleği doğum iznindeki çalışanlar için (geri dönüşlerini kolaylaştırmak için şirket içinde onları güncel tutan bir kişi); tahmin ediyor "dayanışma bayramları", insanların özel sağlık ihtiyaçları durumunda meslektaşlarına bağış yapmayı seçebilecekleri; Sivil birlikler için hakları ve refahı tanır, eşcinsel çiftler için evlilik izninden ek sağlık sigortasının genişletilmesine; onu tercih ediyor nesiller arasında karşılıklı bilgi alışverişi; Teşvik ediyor farklı olana değer vermek arka fon yeni işe alınanlara yönelik kurslar ve dahili dilleri anlamaya ve basitleştirmeye yönelik girişimler aracılığıyla şirket içinde kültürel.
Çeşitliliğe yönelik evrim, doğal olarak maliyetlere dikkat edin, esasen özel personel maliyetleri, iletişim ve eğitim için zaman, organizasyonel ve yasal danışmanlık, homojen olmayan konular arasındaki sürtüşme ile ilgili olası verimsizlikler, ad personam iş faydaları ile ilgilidir. Orta-uzun vadeli kurumsal iklim, kurumsal imaj, yenilikçilik ve rekabet gücünden elde edilen ciro, stratejik beceriler, personel verimliliği açısından faydalar değerlendirilebilir.
Mevcut çalışmalara dayanarak, çeşitliliğe yatırım yapan şirketlerin faydalı bir getirisi olur öyle ki, pek çok reklam kampanyası çeşitliliğe odaklanıyor ve birçok büyük şirket, personelin katılım derecesini değerlendiren endekslerde en iyi konumlar için rekabet ediyor. Aynı zamanda bu şirketler daha verimlidir çünkü daha iyi karar verme kapasiteleri ve pazarla bağlantıları vardır. Özünde, homojen ve kapsayıcı olmayan şirketlerden daha fazla büyürler ve kazanırlar.
Sadece değil. Promosyon getirisinin ötesinde, çeşitlilik yoluyla yenilik ve yaratıcılığı uygulamak mümkündür. Bağlam analizi ve karar verme süreçleri, özellikle hiyerarşik ilişkilerin ve iç ilişkilerin istikrarındaki bireysel çıkarların bir fonksiyonu olarak, kurumsal bağlamdaki hakim kültüre uygundur. Bu nedenle kurumsal konformizm, potansiyel olarak yararlı alışılmışın dışında fikirlerin girmesini ve işlenmesini engelleyebilir veya önleyebilir. Aksine, kurum kültürü açık ve dinamik ise, kurumsal rekabet gücünün tüm avantajlarına yönelik olarak yenilikçi ve yaratıcı öneriler için sosyal alan yaratılır.
Aynı zamanda şirketteki çeşitlilik, karar verme süreçlerini geliştirir. İş toplantılarında anlaşmaya varmanın en rahat yoluna odaklanmamalı, alışılmışın dışında katkılar getirebilecek fikir ve kişilerle etkileşimi reddetmemelidir. Amaç, gerçeğe bağlı daha yetkin karar verme süreçlerine sahip olmanın yollarını bulmaktır. Ve çeşitlilik, bu amaca ulaşmak için bir araçtır.
Çeşitlilik peşinde koşan birçok şirket, bir gelen ve ileten seçim kotalara dayalı, bazı pozisyonları azınlıklara mensup bireyler için ayırıyor: Bu sistem, Çeşitlilik açısından en garanti olanıdır, ancak liyakat yerine çeşitliliği tercih eden seçimler içerebilir. Olumsuz görünebilecek bu etki yine de şirketin giriş ve ilerleme üzerine yeterli çeşitlilik kotalarını garanti etmesinden elde ettiği genel fayda ışığında değerlendirilmelidir. Alternatif olarak, işe alım ve terfi sırasında liyakati bir azınlığa ait olma koşuluyla birlikte değerlendirerek adaylar hakkında sentetik yargılar yürüten şirketler de vardır: şüphesiz daha karmaşık ve sorgulanabilir olan bu sistem, teorik olarak farklı adayları uzlaştırmak için geçerli bir araç oluşturabilir. ihtiyaçlar.
Etik açıdan bakıldığında, şirketin kar amacı güttüğüne şüphe yoktur. Ama şu bir gerçek ki kurumsal Sosyal Sorumluluk kurum kültürünün giderek daha önemli bir unsurunu oluşturmaktadır. Etik ve iş arasındaki bir sinerji mantığında: daha fazla sosyal sorumluluğa sahip şirketler, kendilerini sosyal olarak meşrulaştırma yeteneğinden rekabet avantajı elde etme olasılığı nedeniyle genellikle daha iyi ekonomik sonuçlar elde edebilirler, özel finansal kaynaklara sahiptirler, personeli etik olarak motive ederler, tedarikçiler ve müşteriler.
İtalya'da şirkette çeşitliliğe ve kapsayıcılığa gösterilen ilgi zamanla arttı (işyerinde fırsat eşitliği ve eşitlik için Şart'ın 2009'da sunulması önemli bir adımdı). İtalyan üretken kumaşının karşılaştığı sınır boyutsaldı. Büyük şirketler, ilgili ekonomik potansiyeli anlayarak Çeşitliliği destekleyecek araçlara ve kaynaklara sahiptir. KOBİ'ler, hem maliyetler hem de yönetim sonuçları açısından güçlükler yaşıyor veya direnç gösteriyor, kendilerini ağırlıklı olarak savunmacı bir tavırla eziyor, yasalara uymaya, kurumsal imajı koruma ihtiyacına ve personel veya sendikalarla sorunlardan kaçınmaya odaklanıyor.
Bu yaklaşımın sonucu, çeşitliliğin yönetiminin, Avrupa Komisyonu'ndan alınan verilere dayalı olarak, ağırlıklı olarak kadınlar (hisselerin üçte ikisi) ei engelli (girişimlerin dörtte biri), arka planda kalan sorunlarla ilgili sorunlar kültürel ve etnik ayrımcılık (10%), cinsel yönelim (7%), din ve kişisel görüşler (%2). Bununla birlikte, yabancı işçi sayısındaki artış ve ayrımcılığa karşı artan duyarlılık, KOBİ'lerin çeşitlilik ve kapsayıcılıkla ilgili tüm konulara aşamalı olarak açılmasını sağlamaktadır.
En son Randstad Workmonitor raporu, İtalya'daki durumun bir özetini sunuyor: Sosyal sorumluluğa özen gösteren bir şirkette çalışma arzusunda zirvedeyiz, ancak şirketlerin yalnızca %50'si çeşitliliği ve kapsayıcılığı artırmaya kararlı. Kısacası, büyümek için yer ve fırsat var.
