La sfârşitul anilor 'XNUMX şi începutul anilor 'XNUMX, Fiat a început să fie pe deplin investită în componentele sale organizatorice, tehnologice şi relaţionale prin schimbările care decurg din globalizarea concurenţei şi a fost, în consecinţă, îndemnată să-şi regăsească logica bazată până la acel moment pe paradigmele producției de masă.
În special, contextul european în care a funcționat industria auto a fost caracterizat de o competitivitate tot mai mare între companiile producătoare, de dispariția cotelor pentru mașinile japoneze și coreene și de o piață a cărei complexitate era determinată acum de o clientelă din ce în ce mai evoluată. si exigent.
Toți marii producători europeni au fost nevoiți să se angajeze în elaborarea propriilor proiecte de evoluție strategică, unul dintre postulate fundamentale ale cărora a fost reprezentat de faptul că produsele avansate tehnologic, competitive la costuri și poziționate pe standarde excelente de calitate, presupun proces de ultimă generație. tehnologii, aplicarea celor mai sofisticate sisteme de logistică industrială și utilizarea ridicată a instalațiilor.
Mai mult, aceste obiective nu puteau ignora intervențiile de inovare și raționalizare a structurilor de producție; motiv pentru care, marii producători au considerat convenabil să-și aloce o parte din capacitatea de producție în afara granițelor interne pe baza unor avantaje neîndoielnice în ceea ce privește stimulentele financiare pentru investiții, limitarea costurilor forței de muncă, utilizarea mai mare a uzinelor și prezența ca constructori în pieţe în expansiune progresivă, ca în Spania, Portugalia sau în ţările ex-comuniste.
De asemenea, Fiat a evaluat atunci, având în vedere opțiunile de alocare disponibile, posibilitatea de a începe producția noului său model, care ar fi Punto, într-o nouă fabrică care să fie amplasată probabil în Portugalia, având în vedere condițiile competitive pe care le oferea țara în ceea ce privește de stimulente economice şi financiare şi mai mult de jumătate din costul forţei de muncă.
După o dezbatere internă strânsă și la nivel sindical, Fiat a crezut în cele din urmă că poate favoriza o alegere națională, în ipoteza că aceasta este în orice caz în concordanță cu obiectivele esențiale ale competitivității, cu referire specifică la flexibilitatea performanței muncii și la utilizarea plantelor.
Fiat s-a născut în sudul orașului Melfi și a intrat în producție cu Punto și Ypsilon în primele luni ale anului 1994, cu o capacitate instalată de 1800 de mașini pe zi și cu o forță de muncă complet operațională de aproximativ 7000.
Melfi a devenit prima fabrică de mașini, cel puțin din Europa, cu utilizarea integrală a uzinelor 24 de ore pe zi, timp de șase zile pe săptămână, inclusiv sâmbăta, cu activitatea de muncă articulată în trei schimburi structurale de rotație cu perioade de odihnă glisante bazate pe multisăptămânal la oră. nivel individual de două săptămâni consecutive de 48 de ore și a treia de 24 de ore, garantându-se astfel durata medie contractuală de lucru de 40 de ore.
Întreținerea sistemelor puternic automatizate a fost apoi organizată întotdeauna pe trei schimburi structurale de 8 ore în rotație, dar timp de șapte zile pe săptămână, pentru a permite și întreținerea extraordinară atunci când procesele au fost oprite.
Creșterea capacității de producție instalată a Melfi (circa 600.000 de mașini/an) a dus și la inevitabila raționalizare și reorganizare a uzinelor învechite din Nord: în decurs de câțiva ani, fabricile din Chivasso, Arese și Rivalta au fost scoase din funcțiune. .
Odată cu fabrica Melfi, care a luat naștere dintr-un „câmp verde”, Fiat a abandonat modelul fordist american de „producție în masă” (cu care motorizase țara) pentru a trece la modelul japonez de „producție slabă”, caracterizat prin obiectiv. de conformitatea absolută a produselor fabricate la dorințele exprimate de piață, de calitatea totală a procesului de producție considerat în întregime, de extrema flexibilitate și promptitudine de răspuns la variațiile pieței și inovațiile tehnologice.
Fiat a declinat modelul „lean production” în viziunea sa despre „Uzina integrată”, adică un model socio-tehnic care implica nu numai elemente interne (organizare, producție, logistică etc.) ale companiei, ci și elemente externe acesteia. , precum relațiile sociale și sindicale sau sistemul furnizor/client.
În cartierul Melfi, de exemplu, au fost construite 18 uzine satelit pentru o forță de muncă totală de aproximativ trei mii de muncitori cu sarcina de a furniza liniile de procesare la timp.
Unul dintre elementele determinante pentru a intra în logica noului model organizatoric a fost acela de a mobiliza proactivitatea muncitorilor, abolirea diviziunii tradiționale dintre cei care gândesc și cei care execută, cu risipa în consecință a cunoștințelor muncitorilor care ar putea să nu fie colectate sau stimulate de modelele organizatorice anterioare.
Un alt element important care caracterizează logica Fabricii Integrate a fost „procesul decizional”: comportamentele anterioare legate de o organizare tayloristă a muncii preconizau aducerea problemelor operaționale de jos în sus de-a lungul ierarhiei organizației.
În noul model, logica este aproape inversă: problemele trebuie rezolvate de unde își au originea și de către cei care le-au văzut aparând și au expertiza necesară pentru a le rezolva.
Informalitatea și debirocratizarea ierarhică se manifestă în special în ocazii cruciale în procesul de producție: atunci când lucrătorul constată o anomalie în proces care nu îndeplinește standardele de calitate așteptate, este autorizat să oprească linia și să aprindă o lumină de alarmă. un panou numit „Andon” (din japonezul „lanternă”) care informează operatorii de conducere și întreținere pentru intervenție imediată.
Astfel, implicarea-motivarea și luarea deciziilor-delegarea operațională au fost punctele cheie ale Fabricii Integrate.
Implementarea modelului organizatoric fără precedent a necesitat, inițial și pentru o anumită perioadă, o muncă robustă de instruire și comunicare, nu doar pe „cunoștințe tehnologice”, ci mai ales pe orientarea către procesul de muncă, pe metode de prevenire mai degrabă decât pe intervenție remedială. , munca în echipă și interoperabilitate.
În ceea ce privește cultura corporativă, comportamentul organizațional și, prin urmare, formarea și comunicarea internă, cazul Melfi la acea vreme era diferit de cel al tuturor celorlalte unități, tocmai din cauza genezei sale diferite. Chiar înainte de începerea producției în 1994, timp de aproximativ doi ani la Torino, în școala companiei de atunci (ISVORFIAT) au fost instruiți o mie de „pionieri” (manageri, tehnologi, angajați de birou și muncitori) cu sarcina de a demara toate mecanismele operaționale ulterioare. a stabilimentului.
A fost o experiență unică, una dintre „atuurile” decisive pentru succesul inițial al inițiativei care a început într-un context social necondiționat de o cultură industrială consolidată, care ar fi putut aduce cu sine tentația de a repeta scheme și comportamente cunoscute în mod tradițional. și, în trecut, câștigători.
Cazul Melfi a fost ani de zile unul dintre subiectele preferate ale literaturii de sociologie și organizare a afacerilor, dar de-a lungul anilor și a creșterii continue a forței de muncă, anticorpii pe care sistemul îi primise pentru a evita apariția barierelor ierarhice și funcționale tradiționale.
Sistemul socio-tehnic conceput la început a intrat în criză după aproximativ zece ani tocmai ca urmare a decalajului și neînțelegerii dintre grupul strâns și motivat de „pionieri” și tinerii care au intrat ulterior în fabrică, care, după entuziasmul inițial pentru locul de muncă, nu au găsit în activitatea zilnică de muncă narațiunea realizată de înșiși pionierii.
Astfel, în aprilie 2004, fabrica a fost blocată timp de 21 de zile, cea mai lungă din istoria Fiat după cele 35 de zile de la Mirafiori, și care a intrat în istoria sindicală drept „Izvorul Melfi”.
De fapt, impulsul modelului Integrated Factory era epuizat, dar se puneau totuși bazele pentru dezvoltarea, după câțiva ani, a World Class Manufacturing.
