Starea de rău Alitalia este din nou în lumina reflectoarelor în aceste zile, dar, pentru a o înțelege pe deplin, merită să ne concentrăm pe ultimii douăzeci de ani ai companiei și anume pe așa-zișii douăzeci de ani Alitaliano. Dar de ce numai în ultimii douăzeci de ani? La urma urmei, istoria companiei este mult mai lungă și ar fi suficient să parcurgem succesiunea „reversărilor” manageriale, a rezultatelor economice și a intervențiilor de capital efectuate de IRI în anii ’70-’80 pentru a realiza că interesantul povestea este că „învățătorul de viață” ar fi mult mai lung. Dar situația de monopolist pe piața internă, reglementarea mai obligatorie a cerurilor mondiale și legislația europeană mai puțin strictă în materie de protecție a concurenței și ajutoarelor de stat au permis în acei ani o gestionare, dacă nu mai puțin controversată, cel puțin mai puțin dramatică a ineficiențele companiei și slăbiciunile structurale ale sistemului de transport italian.
Și atunci „poveștile Alitalia de la origini până în zilele noastre” nu lipsesc de autori (ca întotdeauna mai mult sau mai puțin profunde în analiză). Așadar, poate că nu merită să mergem mai departe de 1997, mai mult sau mai puțin anul în care necazurile pentru așa-zisa companie aeriană națională au devenit mai grave și chiar au explodat, când (mai exact în primăvara lui '97) a intrat în sfârșit în forța liberalizarea deplină a transportului aerian european; un eveniment „istoric” pentru întreg sectorul față de care Italia s-a dovedit – inutil să spun – senzațional de nepregătită.
Nepregătit pentru că cultural incapabil să facă față cu hotărâre fără echivoc și constantă nodurile fundamentale ale „chestiunii Alitalia”, împletite într-un mod aparent inextricabil: prea mare pentru a fi regional și prea mic pentru a fi un operator internațional al nivelului de ambiții naționale supraevaluate în un context extrem de competitiv și, în prezent, în mare măsură dereglementat, axat pe o piață relativ săracă a traficului cu randament ridicat, fragmentată structural și expusă – datorită naturii destinațiilor sale – concurenței agresive a transportatorilor low cost, Alitalia, cel puțin până la recenta sa privatizare. (puțin jumătate din cei „douăzeci de ani” cu pricina), ar fi avut nevoie de un acționar care să-și dorească să-și facă constant treaba și cu determinarea necesară.
Și, în schimb, acționarul său public „solemn” (amintim că controlul asupra Alitalia în 2000 trecuse de la IRI la Trezorerie) exprimat în acte – vai! prin însăși natura sa – un suflet dublu și veșnic incert (îl vom numi după Carlo Alberto, Hamletul Italo): pe de o parte, un „suflet tehnic” care nu putea să nu vadă clar ce trebuia făcut (la urma urmei). diagnosticele au fost relativ ușoare și cele ale diferiților top-manager care s-au succedat în acea perioadă, unii chiar veniți din Statele Unite și acum revenind pe poziții de mare importanță în sectorul transportului aerian, au fost substanțial de acord cu privire la " reteta"); pe de altă parte, „un suflet politic” căruia, din motive sociale (miopare), facilități locale sau capricii patriotice (nebunești), îi era frică să lase să se facă ceea ce trebuia făcut.
Faptul este, totuși, că acest tip de schizofrenie hamletică a generat două efecte devastatoare; primul efect: a împiedicat executarea planurilor pe care, el însuși acționar, Italo Amleto, le-a solicitat și aprobat solemn. Instrumentele, cele clasice ale acestor situații: negocieri triunghiulare interminabile (companie-sindicate-guvern), neîndeplinirea angajamentelor pe care Guvernul și-a asumat însuși la aprobarea planului (în primul rând, privind plasele de siguranță socială necesare managementului). a planurilor), „invitație” către conducere de a îngheța cutare sau cutare acțiune care prin natura sa necesita cooperarea operațională a Guvernului (și, deci, „invitații” ca să spunem așa), etc etc.. Acele părți ale restructurarii abia au reușit să meargă înainte, care nu a necesitat cooperarea formală a voinței guvernului: reducerile sănătoase din perimetrul Grupului (vânzarea charterului, a agentului de turism, a sediului supradimensionat, a vânzării activităților auxiliare). sau externalizarea serviciilor non-core etc.).
Dar nu putea fi suficient pentru a evita consecințele, care sunt și cele clasice în aceste situații: în final, evident, acționarul a trebuit să pună la dispoziție pro-rata resursele necesare pentru a acoperi pierderile generate inevitabil de paralizarea forțată a companiei pe temele cheie ale restructurării acesteia dar și - și acest lucru nu trebuie uitat, așa cum din păcate se întâmplă adesea, în perioada despre care vorbim - neprevăzutele negative extraordinare ale pieței (să ne amintim aici că între 2000 iar în 2007 piața de transport aerian cercetată la nivel global de la IATA a înregistrat pierderi nete de aproape 18 miliarde USD, din care 37 miliarde s-au concentrat în perioada 2001-04 când transportul aerian a cunoscut cea mai profundă și mai prelungită criză din istoria sa, ca urmare a evenimentele Turnurilor Gemene din 11/2001 XNUMX și al doilea război ulterior din Golf).
Al doilea efect: acționarul de tip Hamlet a influențat serios și – după cum vom vedea în curând – chiar a compromis politica de alianțe, care între timp devenise vitală în contextul unui sector (cel al transportului aerian al Full Service Carriers) caracterizat de o mare competiție și de nevoia de consolidare dimensională la nivel transnațional și, într-adevăr, global (să ne amintim aici că între 1997 și 2000 au luat viață cele trei mari alianțe globale – Star, OneWorld și Skyteam – care astăzi reunesc, din diverse motive, o sută de companii din întreaga lume). Așa s-a încheiat alianța cu KLM în anul 2000 (motive: nederularea procedurii de privatizare care a fost una dintre premisele alianței; reglementarea traficului aerian pe nodul Linate Malpensa neconformă cu acordurile ajunse). Astfel, asumarea fuziunii cu AF-KLM în decembrie 2003 a „sărit”; în acest caz, Hamletul italian a simțit nevoia unei „simulări” scenice atente, ca dovadă a chinurilor sale: Decretul Președintelui Consiliului de Miniștri.
necesar pentru a demara cuplajul privatizare-fuziune, după o gestație dureroasă, acesta a fost de fapt aprobat de Guvern în noiembrie 2013. Iar chestia de către toată lumea - în primul rând Alitalia, dar și Air France și KLM - a fost salutată ca fiind cotitura decisivă și mult așteptată. punct, dar…..; dar când s-a obținut avizul obligatoriu, dar neobligatoriu al Parlamentului, hotărârea Guvernului a eșuat și, pentru a apăra caracterul italian al Companiei, Decretul Primului Ministru practic s-a prăbușit.
Odată cu „italianitatea Alitalia” astfel ieșită – și suntem aproape la sfârșitul perioadei de control public al Alitalia – tema „nouă și veche”, cea care, în esență, a declanșat prima „scenă finală” a povestea „veche” Alitalia: după încă o rundă de vals managerial, iată-ne cu un Președinte ad acta, însărcinat cu gestionarea (în sfârșit!) râvnita privatizare. Ei bine: procedura este făcută, cu ajutorul consilierilor compania este însărcinată să se vândă, după due diligence se ajunge la o ofertă obligatorie de la AirFrance-KLM, se semnează un contract de vânzare, dar...; dar Italo Hamlet reapare, de data aceasta cu strigătul „a-l da francezilor e ca și cum ai arunca”, iar sindicatele își aruncă pe masă sabia lui Brenno: readuceți Alitalia Servizi în Alitalia (Alitalia Servizi a fost spin-off-ul). creat în noiembrie 2005 pentru a se dezbina activități non-core), planifică intrarea Fintecna în capitala Alitalia, replanifică „dezvoltarea”. Rezultat: AirFrance-KLM se ridică de la masă, președintele Alitalia demisionează, AirFrance-KLM se retrage oficial și, după o scurtă dezorientare, decolează operațiunea „căpitanilor curajoși”.
Restul celei de-a doua părți a celor douăzeci de ani în discuție este noutăți: măsuri extraordinare cu costuri neobișnuite pentru comunitate ajută la operațiunea de iluminare a Alitalia, o nouă „finanțare-punte” care să permită tranziția ordonată către noua lume, companie concepută. pe măsura noilor acționari este separat de „vechea” Alitalia și vândută consorțiului „promovat” de Berlusconi, reglementările antitrust sunt suspendate pentru a permite fuziunea cu AirOne (al doilea transportator italian) și încep două povești separate: pe pe de o parte trista Administrare Extraordinara a ceea ce nu a trecut la noii actionari; și, pe de altă parte, lansarea plină de speranță a Noii Alitalia.
Ei bine, s-ar fi spus: în sfârșit Alitalia a devenit privată, a rămas în întregime italiană, și-a găsit acționari care vor ști să-și facă bine treaba. Din păcate, știm foarte bine cum a decurs procesul: noii acționari ai noii Alitalia, după ce au încasat destul de multe pierderi, au renunțat, a intrat Ethiad (49% pentru a-și păstra drepturile de companie europeană... și, poate, faimoasa „Italianitate”), pierderile au continuat să crească (alte câteva miliarde de euro calculate greșit între 2012 și 2016) în ciuda faptului – și acesta este cel mai îngrijorător fapt și oarecum diferit de trecut – piața intervievată de IATA în aceeași perioadă a adus acasă profituri enorme (o sută de miliarde de dolari!). Și acum ne întrebăm din nou cum să ieșim din asta.
Poate, dacă am vrea să ne punem câteva întrebări finale pentru această imagine de ansamblu asupra lui Alitaliano de douăzeci de ani, ne-am putea întreba: sunt proști toți managerii care s-au succedat la cârma vechii și noii Alitalia? Toți boieri și boieri incompetenți, încercați și testați, prestigioși manageri privați, naționali și internaționali? Sau există ceva cu care nu am vrut niciodată să ne ocupăm? De exemplu, dimensiunea reală a pieței noastre pentru operatorii de servicii complete, masa critică a dimensiunii noastre, destinația Italia care pare făcută pentru trafic low cost (multe aeroporturi, trafic de intrare cu randament redus), izolarea strategică în context european, trebuie să caute „sinergii” operaționale mai ales în acest context? Este timpul să te gândești la asta și să deschizi ochii.
