Zece companii, zece manageri de top și poveștile lor. Un mod diferit de a descrie campionii Made in Italy, companii de excelență în sectoare industriale care sunt foarte diferite între ele. Este abordarea noii cărți de Paola Pilati, un jurnalist de mare experiență după ce a condus mult timp paginile de Economie ale săptămânalului L'Espresso.
„Generalissimi – Strategii și secrete ale managerilor de top italieni”, edițiile LUISS pentru seria Bellissima, regizat de Nicoletta Picchio, povestește Made in Italy prin experiența bărbaților și femeilor care au responsabilitatea de a conduce companii, făcând alegeri strategice – de data aceasta inclusiv vizionare – și, în același timp, păstrându-le. istorie și identitate, demonstrând că capitalismul italian este bine integrat în lanțul valoric. „Răspunsul” include Enel și Eni, dar și Snam și Fincantieri. Sunt afacerile de familie de produse farmaceutice precum Chiesi si chimica Coim care trec prin Brembo care furnizeaza franele industriei auto din intreaga lume, fara a neglija Calzedonia si Sanlorenzo. Prin amabilitatea editorului și a autorului, publicăm un scurt fragment din capitolul 9, dedicat CEO-ul Enel, Francesco Starace, „Cavalerul Energiei Verzi”.
Enel Green Power devine a doua „uşă rotativă” din viaţa sa, după ieşirea din Nira. Energiile regenerabile, solare, eoliene, geotermale sunt în stadii incipiente, lucruri de pionier. Un flagship pentru multi-utility proiectat de Tatò. Starace este șeful părții comerciale în compania-mamă Enel: „Eu am fost cel care am făcut facturile pentru toată lumea”. Însă din acea poziție are ocazia să urmărească îndeaproape decolarea pieței de energie, bursa de energie electrică, liberalizarea pieței cu amănuntul, un sistem cu totul nou de reguli sub supravegherea unei autorități. Pe scurt, el este un martor de primă linie al momentului de cotitură de introducere a concurenței în lumea utilităților europene.
Când începe proiectul de listare a Enel Green Power, acesta este în pole position pentru postul de director general. „Și totuși am fost singurul care nu m-a dus să întrebe”, își amintește el.
Astăzi sursele regenerabile au devenit mainstream. Ei vor fi cei care vor face economia să crească în viitor și ne bazăm pe ei pentru a face ca hidrogenul verde să decoleze. Petrolul, pe de altă parte, este destinat să cântărească din ce în ce mai puțin și toți combustibilii fosili sunt pe cale de apus. „Nu au viitor economic și nu numai datorită impulsului politic și de reglementare al acordurilor climatice de reducere a CO2, ci pentru că sunt prea scumpe și până acum toată lumea a înțeles că este mai bine să facă acest lucru”, explică directorul general. Ușor de spus astăzi, dar chiar a crezut atunci? „Am fost primii care au teoretizat că sursele alternative vor deveni mai convenabile decât cele tradiționale. Dar au crezut că suntem nebuni”.
Poate că el însuși s-a simțit puțin nebun când și-a asumat funcția de CEO al Enel în 2014. Predecesorul său, Fulvio Conti, lansase grupul într-o campanie de achiziții foarte ambițioasă: cucerirea Endesa, gigantul energetic spaniol. Acest lucru a determinat grupul italian să fie în același timp cel mai profitabil gigant energetic din Europa, cu venituri de 80 de miliarde de euro și o marjă brută de exploatare de 17 miliarde, dar și cel mai îndatorat. Acea încărcătură de datorii, de 40 de miliarde, a cântărit și mai mult datorită faptului că producția de energie electrică s-a dovedit a fi dublă față de nevoi: economia italiană nu a dat semne de redresare din Marea Criză Financiară, prețul pe kilowatt-oră era în scădere și dividendele păreau a fi în pericol. Și toată lumea se aștepta ca Starace să îndrepte cârma rapid.
O face cu două mișcări decisive. Anunță închiderea a douăzeci și trei de termoelectrice, mai mult de o treime din capacitatea de producție din Italia, și reorganizează grupul de la rădăcini. „La acea vreme, Enel avea un mod de a gândi foarte complicat. A existat un holding care a gestionat Italia, în timp ce Endesa a rămas o unitate organizatorică de sine stătătoare, astfel încât Spania și America Latină funcționau diferit de ale noastre. După ce am cheltuit patruzeci de miliarde pentru a-l cumpăra, am avut puțină influență asupra companiei.” S-a întâmplat, de exemplu, ca o comandă de achiziție de transformatoare pentru Endesa să nu aibă coordonare cu o comandă pentru același produs de la Enel. Rezultat: puterea de negociere pentru a obține prețuri mai ieftine nu a fost desfășurată. Măreția proiectului de cucerire a rămas în joc.
Reorganizarea
„A fost necesar să relansăm creșterea într-un mod sănătos, să readucem investițiile pe drumul cel bun. În schimb, banii au ajuns în principal în întreținerea uzinelor” își amintește Starace. „Dacă o companie are resurse doar pentru a apăra linia de plutire și nu pentru a investi în viitor, soarta ei este pecetluită.”
Restructurarea este rapidă și profundă, cu un plan de acțiune bazat pe o viziune asupra afacerii care astăzi pare de la sine înțeles, dar atunci era revoluționară. „Structura de afaceri a Enel este alcătuită din două universuri: cel al clienților pentru care lucrăm și cel al mașinilor care ne permit să oferim clienților noștri servicii. În timp ce mașinile ne unesc, pentru că tehnologiile unei linii electrice sunt aceleași în toate părțile lumii, din Europa până în America, clienții ne împart. Au legi, monede, limbi diferite.” Deci ce a făcut? „Am decis să dau grupului o structură care să reflecte aceste două lumi. Cu alte cuvinte, să ne asigurăm că unii dintre noi avem de-a face doar cu mașini, cu o organizație la nivel global dar pe linii tehnologice: cele ale producției de energie, care funcționează la fel peste tot, cele ale rețelei electrice și așa mai departe. Pentru a gestiona clienții am ales însă organizarea pe zone geografice. Misiunea primului grup a fost să investească, cea a celui de-al doilea să se ocupe de facturi. Și am plecat.”
Analiștii bursieri, care până atunci nu scutiseră acțiunile de sfatul de „vânzare”, considerând Enel rața șchiopătă printre utilitățile europene, au fost nevoiți curând să se răzgândească. Odată cu reorganizarea funcțională, care aduce filialele Endesa din America Latină în perimetrul direct al Enel, începe și un plan de vânzare de active: atât o participație la Endesa în sine, cât și participația deținută de Enel Produzione în compania slovacă sunt vândute Slovenske Elektrarne. În plus, reducerea personalului este implementată cu un plan de pensionare anticipată.
Dar cel mai clar mesaj pe care Starace îl trimite pe piață este că intenționează să conducă decisiv Enel în sectorul energiei regenerabile. Enel Green Power, care între timp și-a desfășurat extinderea în surse regenerabile în străinătate, din Brazilia până în Guatemala, din Spania până în SUA, din Africa de Sud până în India, este retrasă de la Bursă. Drept urmare, energia curată încetează să mai fie o afacere de sine stătătoare și devine centrul strategiilor întregului grup, busola lui pentru anii următori.
Sursa: „I generalissimi - Strategii și secrete ale managerilor de top italieni” de Paola Pilati
