După 5 luni de negocieri sindicale, însoțit de peste 2 milioane de ore de grevă, joi, 5 august 1971, Fiat a semnat un acord cu sindicatele naționale FIM-FIOM-UILM (viitorul puternic FLM) care va reglementa relațiile de muncă și sindicate din fabrică pentru următorii 40 de ani. De altfel, la începutul lunii iulie se ajunsese deja la o ipoteză de înțelegere, dar firma condiționase semnarea acordului de capitularea distinsilor uzinei Rivalta Torinese, conduse de un tânăr sindicalist de la FIM- Cisl, Tom Dealessandri, când grevele din celelalte fabrici, inclusiv Mirafiori și Lingotto, încetaseră deja de câteva săptămâni. Rivalta „la Rossa” era la acea vreme cea mai recentă fabrică auto a Fiat.
A devenit operațional în 1968, în doi ani ajunsese la 18.000 de muncitori, în majoritate tineri imigranți din sud care lucrau pe liniile de asamblare și își revărsau în fabrică toată neliniștea socială în trecerea de la o cultură țărănească la o cultură industrială neasimilată încă, exacerbată de discriminarea odioasă care circulă în oraș (doar ține minte indicatoare „nu închiriem sudicilor“). Rivalta a continuat greva si a fost nevoie sa astepte inchiderea fabricilor de sarbatori colective pentru a putea continua, cu fabricile oprite, la semnarea acordului, cunoscut sub numele de "5.8.71" de catre companie si sindicat. manageri care au lucrat în fabrică în următoarele decenii .
De-a lungul anilor, la mesele de negociere ale companiei Fiat au participat sindicaliști precum Cesare Damiano, Raffaele Morese, Susanna Camusso, Luigi Angeletti, Pier Paolo Baretta, pentru a numi doar câțiva, și manageri de top ai relațiilor industriale precum Cesare Annibaldi și Carlo Callieri. , dar în niciun caz, indiferent de oscilația pendulului raportului de putere dintre companie și sindicat, nu au fost puse în discuție drepturile sindicale din partea companiei sau modalitățile de realizare a prestației de muncă de către sindicat. , așa cum este definit de „5.8.71” . Toamna fierbinte a anului 1969 pentru reînnoirea CCNL pentru metalurgi, cu peste 15 milioane de ore de grevă la Fiat, introdusese în fabrici, pe lângă diverse modalități conflictuale. precum loviturile la „pisici sălbatice” (din practica engleză de a indica grevele bruște ale unor grupuri de muncitori dar capabile să blocheze întregul flux de producție din amonte și aval), procesiuni interne sau așa-numitul „body jump” (adică omiterea unor operațiuni în faza de asamblare a mașinii) tot nou forme spontane de reprezentare a lucrătorilor precum delegatul sindical și comitetele unitare de bază, delegitimând complet reprezentarea Comisiilor interne.
După intrarea în vigoare a legii din 20.5.1970, a Statutului Muncitorilor, Fiat și-a maturizat convingerea că, pentru a preveni sau a limita conflictul social în fabricile sale, a fost necesară trasarea granițelor și prestabilirea temelor pt. confruntare sindicală în fabrică . Pentru aceasta a fost necesar să se legitimeze rolul sindicatului prin recunoașterea acestuia ca principal, dacă nu singurul, interlocutor în cadrul companiei. Prin „5.8.71” s-a stabilit așadar cu ce structuri (Comitete) și metode (număr de ore) sindicatele au dobândit practicabilitatea în fabrică. Numărul reprezentanților sindicali de firmă, prevăzut de Statutul Muncitorilor, a fost dublat cu noua cifră a „expertului sindical”, astfel încât în fiecare echipă, formată în medie din 150 de muncitori, exista un „delegat sindical” (rsa sau expert ) pentru gestionarea zilnică a problemelor de lucru cu ierarhia atelierului.
A fost stabilit un număr anual de ore de concediu sindical plătit, mult mai mare decât cel stabilit prin lege și contract, pentru a putea desfășura activitate sindicală în Comisii și în compartimentele de procesare sau în birouri. La nivel de fabrică au fost înființate trei comitete de informare și negociere asupra problemelor esențiale care anunță conflictul într-o fabrică organizată pe modelul taylorist: munca la bucată, calificările și mediul. Comisiile au fost formate din reprezentanți ai conducerii întreprinderii și reprezentanți ai sindicatelor sau experți sindicali, pe picior de egalitate între FIM, FIOM și UILM. Comitetul Cottimi avea sarcina de a verificați așa-numitele „sarcini de lucru”, adică numărul de operații care trebuiau efectuate într-o unitate de timp, în general nu mai mult de 3 sau 4 minute, întotdeauna aceleași și pentru întregul schimb de lucru.
Contestarea sarcinilor de muncă a fost cauza principală a micro-conflictelor în instituție de-a lungul anilor. Comitetul de Calificări avea sarcina de a gestiona transferurile de categorii prevăzute de CCLN și acordurile de companie, în timp ce Comitetul de Mediu trebuia să verifice implementarea investițiilor companiei pentru remedierea mediului. În proiectarea companiei, acest sistem (confirmat de comisiile de participare ulterioare constituite prin acordul de societate din 1996 pentru a înlocui comitetele în sine) s-a dorit a fi o reglementare clară a relațiilor cu sindicatul, în timp ce pentru sindicat a reprezentat-o. legitimitatea și construirea structurilor sale în cadrul companiei însăși.
Dar și acordul „5.8.71” a fost arhetipul unei organizări tayloriste a muncii, întrucât definea riguros timpii operațiunilor pe care lucratorul trebuia să le efectueze conform unei metrici de lucru stabilite de sistemul internațional TMC (Times and Related Methods). Fazele de lucru, calculate în sutimi de minut, au fost comasate și reglementate de cadența liniei de asamblare, adică de timpul în care muncitorul trebuia să efectueze aceleași operațiuni în timp ce linia de asamblare se deplasa de la o stație la alta. Acordul introducea limite ale posibilității de saturare de 100% a activității lucrătorului în intervalul unității de timp: cu cât cadența era mai scurtă, cu atât saturația activității lucrătorului era mai mică (adică cantitatea de operațiuni care i-au fost atribuite) .
O cadență de linie de un minut corespundea unei saturații maxime de 84%, 2 minute de 86%, 3 minute de 87%. Sistemul de recompense a fost legat de performanța muncii, care a trecut de la munca individuală la un stimulent colectiv de performanță. Cu alte cuvinte, muncitorilor din toate uzinele, atât din nordul, cât și din sudul țării, li sa garantat salariu egal pentru servicii cantitative egale, depășind diferențele care se consolidaseră în timp între diversele realități de producție. Deși acordul a înlocuit înregistrarea timpilor de lucru efectuată de analiștii de cronometrare și, prin urmare, supusă discreției erorii umane, cu un sistem științific bazat pe timpi standard, a menținut totuși o organizare tayloristă a muncii în care separarea era clară între simplu și activități repetitive și alte activități complexe, care sunt responsabilitatea liniei ierarhice.
cu sosirea lui Sergio Marchionne în fabrică are loc și o adevărată revoluție: structurile ierarhice tradiționale și complexitățile organizaționale, prin definiție neproductive și nocive, sunt demontate, înlocuindu-le cu o organizație care distribuie orizontal puterea de decizie tuturor colaboratorilor (muncitori, tehnicieni, cadre) care sunt cel mai potrivit pentru a le exercita la diferite niveluri. Dacă prin acordul „5.8.71” sistemul de producție este încă declinat de sistemul tehnic, reducând contribuția forței de muncă, deși mai reglementate, la un simplu factor de producție indistinct, va fi doar cu acordul Pomigliano de 2010 , subsemnată pe partea corporativă de Paolo Rebaudengo și de către scriitor și pe partea sindicală de Bruno Vitali, Giovanni Sgambati și Roberto Di Maulo, că organizarea tayloristă a muncii va fi înlocuită de World Class Manufacturing (WCM), noua fabrică organizație care va vedea pentru fiecare loc de muncă sincronia ergonomică dintre om și procesele tehnologice prin noul sistem Ergo-UAS, care combină metrica de lucru cu ergonomia.
Datorită viziunii lui Sergio Marchionne despre fabrică, astăzi, când te uiți la locul de muncă al unui muncitor, vezi respect pentru mediu, siguranța oamenilor și a lucrurilor, o metodă de lucru bine organizată, utilizarea tehnologiei avansate care reduc oboseala lucrătorului și mai presus de toate implicarea personalului de exploatare. Și va fi în continuare interesant să verificați modelul din fabrică Carlos Tavares, CEO-ul Stellantis, recenta companie născută din fuziunea FCA cu Peugeot, a așteptat primele observații de eficiență asupra uzinelor italiene: poate un model mai mult pentru un contabil decât pentru un inovator vizionar.
