Agora que a reforma do crédito cooperativo, depois da dos bancos populares no ano passado, está em reta final, devo manifestar satisfação ao ver implementado um ponto sobre o qual também formulei algumas considerações neste jornal. Nomeadamente a de uma saída baseada na transferência em bloco de activos e passivos de um ou mais BCCs (pelo menos um com activos superiores a 200 milhões) para um banco spa - para ficar sob o controlo das cooperativas spin-off - e sobre a preservação da indivisibilidade das reservas.
Ficam algumas dúvidas sobre a base legal do imposto, que é alto entre outras coisas, que acompanha a saída. Mas não creio que seja difícil ultrapassar, até porque para o accionista de um BCC que vote não aderir ao grupo cooperativo, a comodidade será tanto maior quanto mais a composição do património estiver concentrada no reservas, que suportarão a maior parte da carga tributária, e menos no capital que é a parte de sua pertinência. Não parece um paradoxo, mas, mantidas as demais condições, quanto mais o caráter cooperativo do banco foi preservado ao longo do tempo, mais conveniente se torna o modelo de sociedade anônima para o acionista.
O prazo limitado para o exercício da opção e a avaliação do Banco da Itália sobre a sustentabilidade dos planos de saída confirmam o caráter excepcional dessa escolha, excluindo que é um modelo alternativo ao identificado para fortalecer as cooperativas bancárias como um todo. É apenas uma salvaguarda para aqueles que acreditam seguir um caminho diferente, para aproveitar ao máximo o que conseguiram construir até agora. Acima de tudo, deve ser uma escolha consciente de solidez financeira, com vista a interpretar uma nova forma de bancarização territorial. Esta tipologia, tão importante para a economia do país, surgiu, de facto, com graves desequilíbrios da crise económica e insuficiente actuação para colmatar as suas deficiências estruturais.
Argumentei ainda a necessidade de ultrapassar os constrangimentos operacionais previstos para os BCC, pela dimensão que alguns deles atingiram e pela possibilidade de desenvolver políticas de crescimento e diferenciação de risco, sem prejuízo das características de prudência, segundo o esquema reconhecível por mercado, ou seja, o da sociedade anônima.
Atribui-se esta solução, em grande parte, à atuação pró-ativa da rede Cabel, fruto do profícuo diálogo com o movimento bancário cooperativo, com os bancos cooperativos e com as autoridades na fase que antecedeu a aprovação da reforma no parlamento, em cumprimento ao os princípios da cooperação e tendo em vista os casos de transferência de ativos cooperativos para sociedades anônimas testados com sucesso em outros setores que não o de crédito. Após a aprovação parlamentar, esse método de saída foi comentado favoravelmente tanto pelo Banco da Itália quanto por Federcasse.
Quando escolhido, o caminho exige mudanças significativas, suportadas no desígnio de uma maior eficiência de gestão, com processos de decisão e controlo renovados. Serão pontos essenciais dos planos estratégicos a serem trazidos em apoio aos pedidos nos sessenta dias previstos para o exercício da opção após a entrada em vigor da lei.
Mas ainda não será suficiente, porque a credibilidade dos projetos derivará não só da demonstração da vontade de expandir e diferenciar o negócio (mais serviços, mais atenção ao cliente, mais alinhamento com as tendências do mercado), mas também da capacidade concreta gerenciar os custos de produção e distribuição.
Num contexto de estreitamento das margens e redução da propensão para o risco de crédito, a recuperação da rendibilidade conduz sobretudo a intervenções de racionalização para aumentar a produtividade das estruturas e do fator trabalho.
Com objectivos de eficiência semelhantes, o outsourcer Cabel tem, pelo contrário, encetado, a par das reformas institucionais, uma estratégia de alinhamento com as grandes linhas do desenvolvimento tecnológico, segundo uma lógica de investimento e não de redução e cortes.
Fê-lo através de um acordo de parceria, agora em fase de lançamento, com um dos principais operadores internacionais interessados em oferecer ao mercado italiano a sua arquitetura de TI core banking, que já é um padrão para a indústria bancária em muitos países.
Neste projeto, a capacidade de enxertar os requisitos funcionais do banco italiano na plataforma tecnológica desenvolvida de acordo com uma combinação inovadora de hardware e software é vital. Localizar um sistema informático, por mais avançado e robusto que seja, significa na verdade adaptá-lo com sucesso às peculiaridades do contexto regulatório de referência.
Esta operação, sobretudo num país como o nosso caracterizado por especificidades não secundárias na fiscalidade, no reporte às Autoridades, em alguns tipos de negócio e noutros ramos de atuação, permitirá ultrapassar barreiras à entrada que até agora têm protegido os fornecedores de software bancário, mas que também levaram a algum atraso face a desenvolvimentos mais avançados. Estes atrasos tiveram impacto tanto nos custos de TI como nos tempos necessários para evoluir a relação banco-cliente de acordo com uma maior flexibilidade e adaptabilidade das aplicações core a novas e crescentes necessidades.
Por isso, para os bancos, ter uma máquina de TI capaz de responder “com agilidade” às expectativas do mercado tornou-se uma exigência cada vez mais rigorosa. O papel da TI, como impulsionador da inovação e fator habilitador para a criação de novos serviços de valor agregado para os clientes, é, portanto, central, tanto para reduzir as cargas de trabalho dos departamentos de TI e otimizar os tempos de desenvolvimento de software quanto para garantir tempos mais rápidos -to-market de produtos bancários.
A maior economia de gestão e manutenção das aplicações básicas (registo, contas à ordem, depósitos, hipotecas, pagamentos, finanças, contabilidade, etc.) dará uma forte aceleração à automatização de processos e à racionalização das atividades de back-office.
A cooperação entre a Oracle e a Cabel, cujo comunicado conjunto também foi divulgado por este jornal nos últimos dias, assume a forma de co-investimento, visando tornar a arquitetura orientada a serviços denominada Oracle Flexcube utilizável tanto para os bancos que mantêm os recursos de TI em casa, bem como para aqueles que os terceirizam.
Poderia representar um primeiro passo para sair da dispendiosa fragmentação dos sistemas de TI, sobre a qual impactaram tanto os limitados investimentos dos últimos anos quanto a decisão de focar em aplicativos front-end, para tornar as apresentações de TI das atividades mais cativantes, mas colocando também em segundo lugar, a resolução de ineficiências ligadas aos sistemas back-end históricos, incluindo a afirmação definitiva das lógicas de serviço das plataformas mais recentes.
A renovação das aplicações core é também essencial para a transição para a banca digital centrada na gestão da relação com os clientes através de dispositivos móveis, como smartphones e tablets, para uma banca extensiva, multicanal e interoperável, centrada nos tempos de resposta e na qualidade (em termos de flexibilidade e segurança) das funções ativadas.
A este propósito, importa referir a crescente concorrência que será exercida contra todos os bancos, independentemente da sua dimensão e forma institucional, pelas grandes plataformas sociais e serviços P2P. Estas entidades, agora conhecidas por bancos GAFA (Google, Amazon, Facebook e Apple), quando decidiram avançar para a oferta de serviços cada vez mais semelhantes aos bancários, investiram, antes de mais, massivamente nos seus sistemas core.
A entrada da Oracle no mercado italiano de TI também parece ser consistente com a nova estrutura europeia da União Bancária (o mesmo grupo cooperativo em formação provavelmente será um intermediário bancário significativo), para sair da solução autóctone dos componentes de TI ou de modelos de consórcios de terceirização, que, como também emerge do relatório de 2014 do Bank for International Settlements intitulado “Non banks in retail payment”, requerem mudanças importantes.
Joint ventures como a aqui descrita podem, portanto, mudar positivamente a gestão dos riscos operacionais dos bancos de varejo, auxiliando seus perfis de rentabilidade que, aliados à questão dos ajustes de empréstimos, são resultados críticos para muitos deles ao final das primeiras fiscalizações apenas europeu.
Um ponto de síntese conclusivo é que a renovação institucional, promovida com as reformas, e a renovação tecnológica, também através de colaborações internacionais, são duas vertentes interdependentes do pedido de transformação da banca nacional, sem dúvida complexas de gerir, mas, ao mesmo tempo, não pode mais ser adiada. A rede Cabel pretende participar ativamente na promoção destas mudanças, para que os bancos, mesmo de menor dimensão, se insiram plenamente no contexto produtivo da banca europeia.
