Em um momento histórico dominado por discursos sobre tecnologia, De 'inteligência artificial eo sustentabilidade, reorientar a atenção para o raciocínio e o método filosófico pode ser útil para reafirmar a centralidade do capital humano. O novo ensaio de Emanuel Sacerdote - Filosofia de negócios – propõe novos argumentos filosóficos que poderiam fortalecer a gestão da estratégia da empresa.
Estamos em meio à quarta revolução industrial em que a maior atenção é dada à inovação, tecnologia, inteligência artificial e falar sobre filosofia parece intrigante e na contramão. Por que este livro está saindo agora?
“Na verdade, eu deveria tê-lo deixado sair antes. Eu queria buscar uma nova perspectiva para encorajar o “bom raciocínio”. Acho que, justamente neste momento histórico de grandes inovações, mas também de grandes incertezas e amplo foco nas questões mais executivas da empresa, atualizar e resgatar abordagens e métodos mais humanocêntricos e de pensamento puro pode ser vantajoso. O livro não é um texto de filosofia. É um ensaio que propõe o envolvimento de alguns métodos filosóficos no campo empresarial para facilitar e melhorar a eficácia da estratégia e da boa governança”.
Você poderia me dar alguns exemplos dessa mistura?
“Selecionei oito filósofos – Sócrates, Aristóteles, Bacon, Descartes, Hegel, Schopenhauer, Husserl e Popper – que, a meu ver, podem ajudar a elevar a ação estratégica do corpo governante. Por exemplo, Sócrates nos diz que é melhor ser sempre humilde: você sabe que não sabe e, portanto, questione. Ou Aristóteles nos aconselha que é necessário deduzir se você quiser ter um pouco mais de certeza. Finalmente, Popper nos encoraja a buscar o erro por meio da avaliação e refutação como métodos de validação de um conceito. Estas abordagens parecem-me muito adequadas para estimular as organizações a evoluir e/ou a repensar-se. A minha ideia é que estes métodos filosóficos – duvidar, questionar, debater, enunciar – possam mediar e aumentar a compreensão da realidade envolvente, da situação, dos diferentes pontos de vista e, finalmente, espero, potenciar as decisões a tomar em futuro próximo”.
Você não acha que tirar dúvidas de um empresário pode ser um pouco arriscado?
“Eu honestamente espero que não. Falo por experiência vivida. Duvide para acreditar com mais força. O objetivo não é contestar ou contestar o trabalho realizado. O objetivo é a melhoria, a eficácia, a satisfação plena. Sinceramente, acho que duvidar não é sinal de fraqueza. Na verdade, é um sinal de razão e sabedoria. Eu diria que ter medo e/ou falta de coragem pode ser parte do problema. Duvidar e fazer perguntas só podem representar uma atitude normal e um bom comportamento que pressupõe um raciocínio por trás das decisões e ações. Fazer por fazer, agir sem raciocinar, me parece precipitado. Pensar demais e não agir talvez seja ainda pior. Além disso, no longo prazo, o risco de lidar pouco e mal com a realidade que a cerca expõe a empresa a desvios inconscientes da rota desejada”.
Qual é o ponto de partida para que um empreendedor considere a dúvida?
“A primeira pergunta em meu longo inventário progressivo é: qual é o nível geral, generalizado e percebido de satisfação atualmente dentro do corpo governante? Se a resposta unânime não for solidamente afirmativa então valeria a pena começar a pensar/repensar o que mudar e renovar, pois sem mudar o status quo existente será difícil esperar uma melhora significativa. Portanto, a questão é como iniciar a mudança necessária. Filosofia à parte. Por exemplo, encontrei muitas afinidades e possíveis relações desse método com vários tópicos de sustentabilidade e ESG. A técnica da pergunta deu uma contribuição decisiva para melhor identificar as áreas fortes e as áreas fracas”.
Nesse sentido, é interessante sua reflexão sobre a maturidade da empresa. O que isso pode nos dizer?
“Acredito que subestimar a maturidade de um projeto empresarial é o risco estratégico mais perigoso. Nesta fase corre-se o risco de alteração e deterioração do status quo e da posição reputacional e competitiva consolidada, bem como de entrada no túnel da obsolescência irreversível. Assim, o envelhecimento prematuro está entre os piores males. Se acrescentarmos os vieses cognitivos mais frequentes ligados às assimetrias de informação e à falta de pensamento autocrítico, são muitos os riscos estratégicos a ultrapassar para não entrar em crise. Claro que muitos negócios encontram um equilíbrio estável que, no entanto, corre o risco de ser comprometido por causas externas incontroláveis”.
Certamente as conexões são percebidas, mas quais são os reais benefícios entre filosofia e gestão estratégica?
“Na minha opinião, o principal benefício da utilização do método filosófico reside na interiorização de um maior realismo, consciência e síntese sobre a sua condição atual através de uma investigação profunda da autoconsciência sobre os seus limites e potencialidades e sobre a sua realidade. Para entender a essência do empreendimento, é preciso decodificar o propósito, os valores e as razões por meio de uma investigação criteriosa das atitudes, comportamentos e práticas implementadas pelo executivo que rege e direciona o empreendimento rumo ao seu futuro. É minha opinião que somos sempre uma parte co-responsável da nossa insatisfação. Muito pragmaticamente, toda a essência do discurso propõe como ficar mais satisfeito com a própria fortuna. A proposta para alcançar essa maior satisfação é tornar-se mais crítico, assertivo e possivelmente sábio. O "caminho filosófico" propõe um método baseado no realismo e na consciência, no compromisso e, claro, na busca do futuro. Muito pragmaticamente para projetos substanciais nos quais investir para o futuro (ed, como sustentabilidade)”.
Então, a solução proposta de enxertar um loop pré-estratégico poderia ser a solução?
Considero o planejamento estratégico e os planos industriais brilhantes uma boa forma de tentar interceptar o futuro. Mas percebo que muitas empresas lutam para usá-los de forma construtiva e contínua. Também percebi repetidas vezes que a falha em grande parte do planejamento estratégico reside em suposições e considerações iniciais incorretas. A ideia de um ciclo pré-estratégico, antes de traçar a estratégia executiva, poderia servir para melhor traçar onde estamos e planejar para onde vamos. Minha proposta sugere o uso do raciocínio dedutivo aristotélico. A boa governança deve questionar-se mais sobre sua própria realidade estabelecida e opções futuras. A boa governança deve fortalecer o consenso interno por meio de mais debates. A boa governança deve sempre enunciar e deliberar sobre as premissas e conclusões pré-estratégicas sobre as quais fundamentar as iniciativas corretivas e de mudança que visem estimular a vocação para o progresso. O benefício prático deste trabalho pré-estratégico é que deve durar mais tempo, se os resultados o atestam, e deve facilitar a implementação da estratégia executiva. Eu testei várias vezes em alguns projetos e deu seus resultados.
Eu entendo a complexidade do tema, mas você poderia nos dar alguns detalhes?
“Como disse, antes de tudo é preciso duvidar se pode e quer fazer melhor e depois perguntar, debater e enunciar. O método quer investigar fatos, produtividade, escolhas, resultados, ambições, motivações, impasses e então tentar encontrar novos argumentos e opções mais sólidas e robustas para aumentar a governança, a direcionalidade e a vocação para o progresso. Investigue minuciosamente os agentes do progresso. 1) Vitalidade (representa a esfera da identidade e a área referente ao patrimônio consolidado, capacidade executiva e evocativa, magnitude do crescimento). 2) Gestão (representa as competências e habilidades atuais e potenciais de governança, tomada de decisão, planejamento estratégico, gestão e administração operacional ordinária e extraordinária, bem como as sensibilidades culturais, sociais e ambientais dos proprietários, do conselho de administração e do comando grupo). 3) Regeneração (representa as forças progressistas e inovadoras capazes de modernizar, modernizar, renovar, evoluir). 4) Membership (representa o capital humano que participa, trabalha e executa a estratégia e investiga aspectos hardskill e softskill que criam uma organização participativa, coesa, eficaz e eficiente em um ambiente consensual). Essas quatro palavras-chave são dimensionadas por meio de 466 questões semi-abertas progressivas que fazem parte da primeira seção do método. Em seguida, debatemos juntos para buscar convergência e síntese e, finalmente, identificamos e afirmamos as novas premissas e conclusões pré-estratégicas que representam as iniciativas corretivas nas quais basear a estratégia do futuro”.
