Rumo a Hollywood?
A Apple anunciou recentemente que colocou o bilionésimo iPhone nas mãos dos consumidores. Se considerarmos também iPads e Macs, a nação da maçã mordida começa a minar a primazia demográfica da Índia e da China. Além de fazer ligações, o iPhone é uma excelente ferramenta para enviar todas as formas conhecidas de conteúdo aos consumidores, que adoram a ferramenta. Além disso, o ecossistema da Apple foi projetado de forma a ser autoalimentado sem desperdiçar energia como uma bateria de carro.
Agora acontece que as vendas do iPhone têm mais alguns problemas para crescer no ritmo a que estamos acostumados. Além do mais, sem nenhum produto Jobsiano no pipeline da Apple, pelo menos até onde parece, há uma estranha conversa sobre os possíveis desenvolvimentos da empresa mais capitalizada do mundo. Os homens da Apple falam cada vez mais sobre conteúdo, serviços e mídia e cada vez menos sobre hardware. Recentemente Tim Cook primeiro e depois Luca Maestri, o CFO italiano muito ouvido em Wall Street, declarou que a Apple está começando a se tornar uma empresa de mídia. Oh, que a Apple está se tornando como o Google mudando a definição de seu negócio a cada ano? Certamente que não, mas estamos perante uma afirmação espantosa que, inicialmente, espantou os observadores que viram nela uma forma de afastar o assunto dos problemas do iPhone, que, aliás, parece não ter fora da China.
Ainda assim, ao apresentar os resultados recordes do quarto trimestre de 2016, a Apple mostrou que a empresa média não é um projeto aleatório, mas algo que já está em construção avançada. Nas contas da Apple, os conteúdos e serviços soltaram um rugido que se ouviu alto e bom som e que arrancou muitas gargalhadas. No início de 2017, Buffett, que se mantém afastado da tecnologia, dobrou as ações da Berkshire Hathaway na maçã. De fato, os serviços e conteúdos cresceram 24% em relação a 2016 e já representam 15% de todas as receitas da Apple. Depois do iPhone, são o setor que mais contribui para o seu volume de negócios, além de crescer ao ritmo típico do iPhone.
No entanto, questiona-se se a Apple está realmente preparada, em termos de gestão, predisposição mental e cultura para este salto do Vale do Silício para Hollywood e Nova Iorque?
Olhando para o que eles fizeram com os e-books, a resposta é não, eles não estão prontos. A dos e-books é a história de um fracasso retumbante. Eram muito melhores com música e aplicações, mas são serviços que vêm de longe em que a Apple já era líder de mercado tendo-os praticamente inventado. Mas onde existem concorrentes válidos e bem estruturados, a Apple é capaz de substituí-los ou, mais simplesmente, competir de igual para igual? Esta é a pergunta e por enquanto permanece sem resposta.
A operação do e-book nasceu com muitos problemas críticos
goWare, a nova startup editorial que mantém este blog, em algum momento decidiu desviar seus negócios de aplicativos para e-books. Foi o que aconteceu quando Steve Jobs apresentou o iPad em 27 de janeiro de 2010 no Museu de Arte Moderna de São Francisco, na área de Yerba Buena. Nessa ocasião Jobs, por seu lado e confortavelmente sentado num sofá preto, mostrou o grande potencial da nova loja irmã da AppStore, a iBookstore, falando também dos acordos celebrados com editoras de livros e em particular com quatro das grandes cinco. De facto, na iBookstore era possível distribuir e ter livros comprados em formato digital que os compradores podiam ler no iPad…mas não no iPhone. E esta foi a primeira anomalia que já nos convidava à reflexão.
Juntamente com a iBookstore Jobs apresentou também uma nova aplicação da Apple, iBooks, para os poder descarregar da loja (acessível apenas a partir da app, ai!), guardar, ler e anotar. Foi uma aplicação extraordinária porque permitiu transformar a leitura numa experiência interativa muito semelhante à das aplicações presentes na AppStore. E na AppStore, a categoria “livros”, em número de downloads, ficou atrás apenas dos videogames. Um sinal claro de que a lei leu na tela e pagou por isso. Mas aqui vem a segunda anomalia. O iBooks não veio pré-instalado no iPad como outros aplicativos da Apple, mas teve que ser baixado da AppStore por conta própria. Que escolha foi essa? Aqui também havia uma dica que um bom analista deveria ter percebido como um problema sério.
Terceira criticidade: ao contrário da AppStore, onde todos os desenvolvedores adultos (custava 80 dólares por ano) podiam se inscrever e participar da frenética competição que acontecia ali, trazer e vender um ebook na biblioteca da Apple era uma grande dor de cabeça para quem não era uma editora com faturamento zero. Editoras médias, médias e pequenas, assim como escritores independentes, eram obrigados a passar por um intermediário, o chamado agregador registrado (eram apenas quatro quando a iBookstore foi lançada). Esta última enviou o ebook para a Apple, que o submeteu a uma revisão não só técnica e, finalmente, se fosse parar na loja, era o agregador que coletava os dados de vendas e receitas dos produtos que chegavam, ambos, diferidos para o ' editor. Este último estava na infeliz situação de verificar um descompasso entre as reações do mercado e as necessárias ações de marketing. Além disso, o custo da intermediação teve que ser adicionado ao custo do serviço da Apple. Um mecanismo bizantino, irritante e desnecessariamente complicado, quando a Amazon pegava todo mundo sem distinção, bastava cinco minutos para preencher uma ficha de inscrição online para seu programa com o nome pouco inspirador de KDP que poderia ser confundido com KGB. A iBookstore parecia um clube apenas para ricos e famosos. Então?
Paciência! A Apple nos acostumou a escolhas excêntricas e a confiar no que estava fazendo, o que geralmente fazia sentido, mesmo que na época você não pudesse adivinhar qual. Portanto, ninguém prestou atenção a essas questões críticas.
iBookstore, um clube anti-Amazônia
O sentimento geral, como o da equipa goWare (a nova start-up editorial que gere este blog), era, no entanto, de que havia todas as premissas para que a nova criatura da Apple se tornasse um sucesso instantâneo a ponto de perturbar o equilíbrio do mercado. Erro! A operação do iBooks foi defensiva, porque nasceu para manter o equilíbrio do mercado e não para perturbá-lo, já que a Amazon assumiu essa tarefa sem muitos elogios. Justamente por isso, a empresa de Jeff Bezos havia se tornado, entretanto, a inimiga pública número 1 dos grandes cases editoriais e dos grandes autores. E a impressão deles era que ninguém, exceto a Apple, poderia se opor efetivamente à Amazon. Na verdade, a Amazon estava fazendo algo inimaginável e demolidor: para promover o ecossistema Kindle, ela dava grandes descontos nos e-books - a ponto de perder dinheiro - para que os leitores os preferissem aos livros. E era exatamente isso que estava acontecendo. O preço dos e-books era o veículo pelo qual ele estava revolucionando o mercado. Uma perspectiva que começava a tirar o sono dos incumbentes, ou seja, dos grandes conglomerados de mídia que tinham um negócio serenamente estabilizado em seus livros.
Steve Jobs, que dizia mais "não" do que "sim" e achava que esse era o segredo da liderança, não queria saber de colocar os livros no carnê da Apple, eles não eram prioridade. Não havia como convencê-lo. Ele considerou mais importante fazer outras coisas no campo da cultura, por exemplo, tornar o iPad uma ferramenta de ensino para transmitir conteúdos novos e de baixo custo para o sistema de treinamento. Mas diante da insistência das editoras e do próprio Rupert Murdoch - dono de uma das big five -, com quem Jobs falava com frequência também para outros assuntos, o chefe da Apple encarregou Eddy Cue, um dos gerentes seniores, de investigar o assunto com o mandato preciso para trazer todos os cinco dos cinco grandes a bordo; caso contrário, nada teria acontecido. Algumas semanas antes do lançamento do iPad, Cue assinou contrato com Jobs de quatro dos cinco grandes, com a promessa de que o quinto entraria em breve. Foi então que se decidiu lançar a iBookstore. Decisões in extremis provando que não havia aquele comprometimento paranóico que Jobs colocava nas iniciativas que escolhia. E esse estado de coisas subterrâneo se manifestou plenamente nos três pontos críticos mencionados acima.
operação de perda
Apesar destas premissas, que ficaram conhecidas mais tarde, a iBookstore partiu com o vento a favor, como também a experiência da goWare comprova. O gráfico de vendas de ebooks da goWare mostra que em 2012 a iBookstore foi responsável por 60% das vendas contra 40% da Amazon. Ainda em 2013, a livraria Apple se confirmou como o maior veículo de vendas com mais de 40% de participação. Houve um declínio vertiginoso desde 2014 e hoje a iBookstore para goWare representa um humilhante e embaraçoso 1%. 85% das vendas de goWare passam pela Amazon. O que aconteceu com a loja da Apple que agora parece nocauteada como um boxeador cansado prestes a jogar a toalha, em um momento em que um consumidor-leitor está prestes a ganhar o bilionésimo iPhone.
Aliás, porque voltaremos à terceira parte deste post, não é verdade que as pessoas não leem livros no iPhone. A leitura é um dos pratos principais da dieta mediática daqueles que mergulham a cabeça durante horas no pequeno aparelho que têm nas mãos.
Acontece que o negócio de e-books da Apple recebeu três jackpots mortais. A primeira foi lançada pelo Ministério da Justiça que a condenou em duas instâncias por violação da lei antitruste em relação ao preço dos ebooks e a obrigou a indenizar os consumidores reunidos em uma ação coletiva em 400 milhões de dólares. O segundo pilar, ainda mais mortal, veio dos editores que o arrastaram para essa operação, que decidiram sacrificar ebooks por livros sem muita preocupação com os assuntos que pegaram a onda dos ebooks. O terceiro pilar veio justamente da Amazon que tirou toda a fatia residual dos ebooks, a dos autopublicados e independentes, não atingíveis pelo abraço de urso das grandes editoras. É uma fatia bem grande e pastosa, já que hoje representa 15% de todo o mercado de livros, tudo prerrogativa da Amazon. A iBookstore, clube dos ricos e famosos, não conseguiu interceptar este mercado e desabou como um castelo de cartas arrastado pelo colapso do mercado de e-books das editoras tradicionais (-25% em 2016).
Há também outros fatores menos exógenos a serem considerados. Como: a inadequação da gestão da iBookstore, a marginalidade, pelo menos até agora, dos ebooks nas estratégias de mídia da Apple e, finalmente, a própria organização e ratio da biblioteca online que é um clone da AppStore, como se uma biblioteca pudesse ser construída modelada em uma loja de brinquedos de sucesso. Deixe-os aprender com a Amazon! Mas talvez o campo de distorção da realidade de Jobs ainda esteja ativo.Ao ser informado por Diego Piacentini de sua decisão de trocar a Apple pela Amazon, ele não conseguia entender por que uma pessoa de seu valor poderia preferir um emprego em um supermercado ao que tinha em Cupertino. Mas o argumento que convenceu John Sculley a trocar a Pepsi Cola pela Apple, ou seja, "Você quer continuar vendendo refrigerante ou quer mudar o mundo?" não funcionou com Piacentini. E o último estava certo, de certa forma a frugalidade da Amazon é melhor do que a realeza da Apple.
Trataremos dessas questões e de suas consequências mortais para o negócio de e-books da Apple e daqueles que investiram nele na segunda parte deste post, na próxima semana.
