Jusqu'à récemment, la conscience que l'industrie de la culture dans le cyberespace suivrait le chemin de la culture classique à l'ère de la reproductibilité technique de l'œuvre d'art, selon des lignes proches de celles analysées par les philosophes de Francfort, n'était une certitude partagée que par un quelques observateurs qui, comme Thomas Friedman - le chroniqueur du New York Times - ont analysé de manière critique ce qui se passait dans le cyberespace, sans pour autant sombrer dans la techno-apocalypse de nombreux intellectuels publics d'origine francortienne.
Puis quelque chose d'important s'est produit dans une jonction improbable entre la technologie et le comportement public, jusqu'ici furieusement enclin à tout gratuit, tout maintenant. Le modèle du streaming, grâce à des entreprises visionnaires comme Netflix et Spotify, a commencé à s'imposer dans la consommation de contenus et le public a commencé à y voir un agréable compromis entre ses propres attentes et celles des producteurs de culture. Les sans-culottes de la gratuité ont pris leur fureur sur les médias sociaux, et une grande partie du public est passée d'utilisateur à client de l'industrie culturelle sur le territoire du cyberespace. Hourra!
Le modèle fremium, une première brèche dans le mur
Le fait que vous deviez payer quelque chose pour un contenu de qualité est désormais un sujet dont on ne parle plus. Cela arrive tout simplement. Netflix compte 135 millions de clients et Spotify plus de 70 millions. Ces clients paient 10 $ par mois, soit moins que le prix d'un billet de cinéma, pour accéder à une énorme quantité de contenu, sans avoir à échanger des données sur leurs habitudes contre le service qu'ils reçoivent. Le streaming, en tant que technologie, a vraiment été une application qui tue, tout comme la technologie blockchain sous peu. Un exemple dont les partisans de l'autorégulation du marché devraient afficher sur leurs drapeaux.
Le modèle commercial qui a prévalu est l'abonnement qui connaît un véritable boom.
Aujourd'hui, presque tous les producteurs de contenu demandent un abonnement direct ou via des agrégateurs qui couvrent tous les domaines de l'industrie culturelle, de l'information à la musique, des livres aux arts visuels. Beaucoup s'appuient sur le modèle freemium, d'abord expérimenté sur le marché des applications, qui associe une couche gratuite à une payante, la première maïeutique à la seconde.
Il y a aussi des problèmes avec ce schéma, mais ils n'enlèvent rien à l'acte révolutionnaire de streaming et au modèle de monétisation associé. Les principaux problèmes des entreprises qui ont décidé d'adopter ce modèle commercial, exclusivement ou en intégration à la publicité, sont essentiellement trois. Le premier concerne la capacité du consommateur, bien que consentant, à souscrire et à gérer un grand nombre d'abonnements : à la musique, aux journaux, aux magazines, aux services de livraison, aux vidéos, aux livres, aux services de taxi, aux fournisseurs d'accès à Internet. Tous les frais et actes administratifs qui s'ajoutent aux factures de gaz, d'électricité, d'eau, d'assurance du véhicule et qui sait quoi d'autre. Le second concerne l'impératif de fidélisation du consommateur dans la durée en le hissant dans son offre. C'est la seule option disponible et le facteur décisif pour que ce modèle apporte des bénéfices durables non seulement pour les comptes, mais aussi pour l'évolution de l'entreprise elle-même.
"The Economist", qui passe rarement à côté des tendances de la nouvelle économie, est intervenu sur cette question avec un article récent dans la rubrique "Schumpeter". C'est un article qui mérite d'être proposé dans son intégralité à nos lecteurs, même si souvent le Le magazine londonien ne comprend pas bien (voir Brexit, référendum constitutionnel italien, Trump, etc.)
La nouvelle vague du commerce numérique
L'une des idées les plus populaires dans les affaires est que les entreprises peuvent joindre les deux bouts avec des abonnés fidèles capables de rester un certain temps, plutôt que des clients errants qui ont l'habitude de passer d'un fournisseur à l'autre à partir de quelques jours. chaussures à l'autre. Le modèle d'abonnement est considéré par de nombreux investisseurs et dirigeants comme le Saint Graal, car il offre la possibilité d'avoir un flux régulier de revenus. Mais cette approche sous-estime trois problèmes. 1. Obtenir des abonnés peut être incroyablement coûteux. 2. Il peut être tout aussi coûteux de les entretenir. 3. Les abonnés peuvent avoir plus d'un abonnement à la fois et donc être dans une relation commerciale multiple non exclusive dangereuse.
Le modèle d'abonnement le plus connu est probablement Amazon Prime. Aux États-Unis, Prime compte 80 millions d'abonnés qui bénéficient d'un bel ensemble de services pour 99 dollars par mois : musique, films, expédition rapide de colis et même des réductions sur des produits tels que les aliments pour bébés. Il y a beaucoup d'autres exemples. Netflix propose des tonnes de télévision pour une somme modique mensuelle. Les sociétés de capital-risque inondent d'argent les services de livraison à domicile par abonnement. Ce sont des entreprises qui apportent de la nourriture, des médicaments, des meubles et même des sous-vêtements à domicile.
Zuora, une société de développement de logiciels, parle de l'avènement de "l'économie de l'abonnement".
L'économie de l'abonnement pour ne pas récupérer un dossier Cambridge Analytica
Certaines des entreprises les plus prospères qui devraient entrer en bourse en 2018 sont basées sur l'économie des abonnements.
Dropbox, un service de partage de fichiers basé sur le cloud, est devenu public au Nasdaq en mars dernier et a été évalué à 13 milliards de dollars. Elle revendique 500 millions d'utilisateurs enregistrés et vise à les convertir en clients payants (il y en a déjà 11 millions) pour leur offrir un service supérieur.
Spotify, le service de streaming musical, est entré en bourse en avril avec une valorisation de 26 milliards de dollars accumulés principalement grâce à ses 71 millions de clients payants définis comme "abonnés premium".
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En moyenne, chaque utilisateur payant génère 13 fois plus de revenus qu'un utilisateur non payant et augmente la marge brute de 27 fois.
L'attrait de l'activité d'abonnement est évident. Les entreprises peuvent planifier leur avenir avec plus de facilité et peuvent établir des relations d'affaires durables avec leurs clients qui se désintéressent des achats occasionnels de services ou de produits.
Certaines vénérables entreprises ont compris depuis longtemps comment convertir un achat aléatoire en achats récurrents. Gillette propose aux consommateurs des rasoirs à prix très réduits, puis leur fait acheter des lames de remplacement tous les mois. Rolls-Royce, General Electric et Pratt & Whitney vendent rarement des moteurs à réaction civils dans le cadre d'un accord unique, mais ils concluent des accords hors flotte, c'est-à-dire des contrats plutôt complexes qui lient les compagnies aériennes pendant des décennies.
L'abonné en tant qu'actif stable
Le modèle d'abonnement devient de plus en plus populaire en raison de la technologie qui facilite la location plutôt que la possession du service ou du produit. Par exemple, au lieu d'acheter un logiciel, les utilisateurs peuvent l'utiliser via un service cloud.
De plus, la collecte et l'analyse des données sont grandement stimulées par une relation vendeur-acheteur stable qui profite aux deux. Par exemple, Netflix a compris que les abonnés adoraient les marathons de séries télévisées et les a donc satisfaits. Et après le scandale de l'utilisation douteuse par Cambridge Analytica des données des 87 millions d'utilisateurs de Facebook, il y aura une course dans le numérique pour passer d'un modèle basé exclusivement sur la publicité à un modèle mixte, également basé sur des abonnements juste pour sécuriser la vie privée. de ses utilisateurs.
Cette dernière approche met les investisseurs et les prêteurs à l'aise avec les entreprises immatérielles, qui ne sont pas des entreprises qui produisent des biens et continuent de vendre. Un souscripteur est perçu comme ayant des actifs stables dans lesquels investir. Les entreprises qui s'appuient sur un flux effréné de transactions ponctuelles, comme Uber par exemple, sont plus volatiles et vulnérables car les barrières à l'entrée sont beaucoup plus faibles.
Les limites de l'économie de l'abonnement
Le boom des abonnements va sans doute se poursuivre. A tel point que les régulateurs antitrust pourraient devenir assez nerveux face à la difficulté des consommateurs à passer d'un fournisseur à l'autre tant pour les contraintes contractuelles que pour les coûts prohibitifs que pourrait entraîner une telle migration, comme, par exemple, renoncer à ses propres historiens de données.
Alors avant de célébrer l'hégémonie de ce modèle, il faut considérer ses limites. Les voici.
Premier. Les entreprises doivent investir dès le départ pour attirer de nouveaux abonnés à la fois avec des prix maintenus artificiellement bas et avec de lourdes dépenses de marketing et de publicité. Regardons la demi-douzaine d'entreprises qui pratiquent ce modèle : Amazon Prime, Blue Apron, Dropbox, Hulu, Netflix, Spotify… Nous comparons le maigre cash-flow de l'année dernière avec l'investissement nécessaire pour atteindre un retour sur capital de 10 %. Le déficit total s'élève à 14 milliards de dollars, soit 4 milliards de dollars hors Amazon Prime. Ce déficit est proche de la valeur des ressources nécessaires pour gagner et conserver de nouveaux abonnés. Finalement, ces entreprises doivent augmenter leurs prix pour réaliser un profit ou vendre une gamme plus large de services aux dépens d'autres entreprises par abonnement. Toutes ces entreprises utilisent des modèles statistiques pour essayer de s'assurer que la "valeur durable" d'un consommateur dépasse le coût d'acquisition, mais c'est un pari.
Deuxième. Les abonnés sont fâcheusement infidèles. À la fin d'une période de contrat, ils changent souvent de fournisseur. On estime que Netflix perd 1% de ses abonnés mensuellement, en ligne avec les tendances des entreprises qui pratiquent ce modèle comme les opérateurs de téléphonie mobile. Pour Spotify, le chiffre s'élève à un inquiétant 5%, pour certains services de livraison à domicile, il s'élève à un mortel 10%. Les abandons (le churn) croissent en fonction de l'arrivée de nouveaux concurrents et de l'augmentation des prix.
Ménage à trente-trois
Le dernier défaut est le manque d'exclusivité. Les consommateurs aiment la fornication. Les clubs de fidélité comptent 4 milliards de membres aux États-Unis, car les gens aiment rejoindre de nombreux fournisseurs différents comme les compagnies aériennes et les hôtels. Cette tendance pourrait également toucher le secteur des abonnements en ligne.
Les 118 millions de foyers américains produisent 200 millions d'abonnements à des services de streaming et à d'autres services Web. La forte valorisation des sociétés de streaming implique qu'elles pourront attirer 350 millions d'abonnés d'ici 2027. De l'offre numérique des journaux à celle des systèmes de navigation, jusqu'aux startups qui vendent des systèmes de sécurité à domicile, les Statu United sont à l'aube d'une gigantesque boom des abonnements. Le premier signe de difficulté est peut-être qu'il n'y a pas assez d'Américains pour tous les satisfaire
Et puis vous devez immédiatement trouver autre chose. Que pensez-vous de la blockchain ?
