Jamais auparavant l'intérêt pour les entreprises italiennes n'a augmenté de manière significative comme ces derniers temps. Cela est dû en partie aux performances respectables des entreprises Made in Italy du monde entier qui ont proposé des solutions et des formules gagnantes sur le marché, différentes et plus compétitives que leurs concurrents étrangers consolidés. Les entreprises italiennes sont devenues des acteurs mondiaux de manière plus explicite, favorisant les processus d'acquisition et attirant l'attention comme une formule originale, à certains égards emblématique, d'un modèle de gestion. Cependant, le débat sur le potentiel d'un « modèle de management à l'italienne » est encore très timide, il reste ancré dans des catégories très traditionnelles et dans une lecture par différence au regard des normes et des benchmarks reconstruits sur l'abondante littérature managériale, conditionnée par l'observation exclusive du fonctionnement des grandes entreprises multinationales.
Il existe, tant dans la littérature que dans la pratique, une opinion convergente sur le fait qu'il n'y a pas de différentiel italien en matière de gestion. La donnée qui semblerait caractériser une certaine spécificité est le trait familial, qui n'est évidemment pas qu'italien, généralement considéré comme un élément à neutraliser et à ne pas valoriser. A travers cette clé de lecture, les décisions en termes de croissance, de gouvernance et de management sont expliquées. Au fond, le succès actuel n'est qu'une heureuse coïncidence cyclique d'un phénomène qui n'a rien de différent ni de particulier par rapport aux mécanismes et aux logiques largement étudiés au niveau international.
L'option proposée dans le livre de Luigi Serio "Medie excellence", publié par Guerini et associés, est évidemment différente : en d'autres termes, on pense qu'il existe des conditions spécifiques pour renouer les fils d'une fabrication "renaissance" et qu'émergent quelques traits distinctifs qui peuvent aider à décrire et peut-être, en perspective, tracer les contours d'un éventuel modèle de gestion italien.
En toile de fond subsistent quelques questions non résolues dans le débat sur l'évolution du système capitaliste italien.
Une première réflexion porte sur le thème de la croissance. Le débat sur le "nanisme" dans notre système de production est essentiellement sans interruption. D'une part, il y a encore une prévalence de considérer la petite-moyenne taille comme une limite, un problème à affronter et un défi dans les années à venir. La lecture classique est celle de libérer l'entreprise des contraintes qui freinent la croissance, d'ordre managérial, organisationnel ou financier. Différentes indications issues d'une activité de recherche spécifique (cf. parmi tous Boldizzoni, Serio Il Fenomeno Piccola Impresa, 1996) sont toujours considérées comme les résultats d'épisodes vertueux, en partie occasionnels, d'un système qui continue d'être faible. Les données disent le contraire et les lectures de ce volume soutiennent ce point de vue. Le problème n'est pas d'être grand pour être compétitif, mais d'être compétitif tout court. Le problème lié à l'étendue des marchés ou au levier financier nécessaire pour être présent sur le marché mondial peut être résolu de différentes manières, chaque entreprise développe sa propre option :
• qui se concentre et devient un leader dans un marché géographique spécifique ;
• qui devient l'acteur principal d'une niche et d'un savoir-faire unique ;
• qui confie à d'autres, en vendant, la recherche de ressources hors de portée actuelle ;
• qui active les stratégies d'alliance pour partager les coûts, les risques et les processus d'apprentissage.
Aujourd'hui, le thème des économies d'échelle se déplace de la production aux canaux commerciaux, un domaine de plus grande flexibilité et d'initiative partagée. Sur cette question, bien que de façon différente, toutes les perspectives d'analyse présentes dans le livre "Excellentes moyennes" convergent. Des études à caractère plus nettement économico-managérial définissent des frontières plus précises, le "seuil" de l'entreprise moyenne concerne plus d'une dimension, une conscience précise de son métier, déclarant le dépassement d'une dimension purement artisanale et clairement "dédouanement" Profil de l'entreprise. En d'autres termes, il existe différentes manières de rivaliser sur le marché ; si la stratégie est d'adopter un comportement typique d'une grande entreprise, la surveillance des canaux, l'efficacité des facteurs, l'investissement dans les ressources, la taille deviennent critiques ; si le positionnement sur le marché est autre et différent des grands, raisonner en termes de taille est trompeur et détourne l'attention et la réflexion des vrais enjeux. Si aujourd'hui le thème est d'être des acteurs actifs et symétriques dans les chaînes d'approvisionnement mondiales, le facteur habilitant est la compétence, moins la taille.
Une deuxième considération concerne l'entrepreneur.
Il est la figure centrale et le fil conducteur de tous les essais de "Medie Excellent". Qu'elle soit actrice du changement, qu'elle soit une potentielle « nouvelle bourgeoisie productive », ou promotrice d'une tension généralisée vers la « beauté », l'ETI et l'entrepreneur sont un lien indissociable. Des essais émerge un entrepreneur directeur du tissu conjonctif sur lequel se construit l'avantage concurrentiel de l'entreprise, défenseur d'une primauté technico-technologique, de la communauté professionnelle dont les connaissances se développent et créent de la valeur, gestionnaire et/ou acteur d'une chaîne d'approvisionnement qui sont en concurrence à l'échelle mondiale et se déplacent là où les conditions de marché sont les plus favorables. Dans ce cas également, le thème n'est pas le choix entre la propriété et la gestion, c'est un unicum inséparable dans lequel la construction de la valeur réside dans l'emprise de l'alchimie créée. En cas de vente d'entreprises italiennes, la pratique des nouveaux propriétaires de demander la continuité de la gestion est de plus en plus répandue ; acheter une petite-moyenne entreprise, c'est acheter une marque, un système de relations qui génère l'unicité et la beauté du produit, mais surtout le capital humain et social qui le soutient. Dans cette perspective, la défense "présumée" de l'italianité passe par la valorisation du tissu social, non par la régulation et la protection des phénomènes d'achat/vente, qui ont toujours généré des distorsions et des interruptions des flux logiques naturels, tant en termes de défense et démissions. La protection doit à nouveau porter sur les compétences, certainement moins sur la propriété.
Une troisième considération concerne le modèle d'organisation : au fil des années, le modèle de gestion « à l'italienne » s'est développé autour du rôle de l'entreprise dirigeante qui, de manière barycentrée et asymétrique, a régulé le flux des relations avec le reste de l'entreprise. population, à laquelle donner des orientations et à partir de laquelle puiser des ressources de manière flexible, générant ce que Gianni Lorenzoni définissait de manière exemplaire «l'entrepreneuriat limité mais répandu» (Lorenzoni G., L'architettura di Sviluppo dell'Impresa Minore, il Mulino , 1990).
Les entreprises leaders sont nées dans les quartiers, ont suivi leur évolution, ont été les protagonistes du processus de sélection naturelle de notre système entrepreneurial ces dernières années, elles en sont les vrais témoins ! du Made in Italy dans le monde. Aujourd'hui, les pressions concurrentielles, les nouveaux marchés et technologies et les différents consommateurs imposent de nouveaux défis et de nouveaux modèles d'organisation. Le processus de connaissance sera de plus en plus partagé, les chaînes d'approvisionnement plus ouvertes et "connues", le traitement du Big Data et l'affirmation des technologies incluses dans le phénomène Industrie 4.0 vont encore une fois changer la forme de notre système relationnel qui sera de plus en plus symétrique , partagé et stratégique. Autrement dit, l'émergence de l'économie et de l'organisation en réseau, finalement non pas comme une icône pour protéger le statu quo, mais comme un outil de stratégie et de création de valeur et de compétitivité dans la durée.
