Maintenant que la réforme du crédit coopératif, après celle des banques populaires l'an dernier, touche à sa fin, je dois exprimer ma satisfaction de voir mis en œuvre un point sur lequel j'ai également formulé quelques considérations dans ce journal. A savoir celle d'une porte de sortie reposant sur le transfert en bloc d'actifs et de passifs par une ou plusieurs BCC (dont au moins une avec un patrimoine supérieur à 200 millions) à une banque thermale - à laisser sous le contrôle des coopératives essaimées - et sur la préservation de l'indivisibilité des réserves.
Quelques doutes subsistent quant à la base juridique de la taxe, élevée entre autres, qui accompagne la sortie. Mais je ne pense pas qu'il sera difficile de s'en remettre, aussi parce que pour l'actionnaire d'un BCC qui vote de ne pas adhérer au groupe coopératif, la commodité sera d'autant plus grande que la composition du patrimoine est concentrée dans le réserves, qui supporteront l'essentiel de la charge fiscale, et moins dans le capital qui est la part de sa pertinence. Cela n'apparaît pas comme un paradoxe, mais, toutes conditions égales par ailleurs, plus le caractère coopératif de la banque s'est préservé dans le temps, plus le modèle de la société par actions est désormais commode pour l'actionnaire.
Le délai limité d'exercice de l'option et l'appréciation par la Banque d'Italie de la pérennité des plans de sortie confirment le caractère exceptionnel de ce choix, excluant qu'il s'agisse d'un modèle alternatif à celui identifié pour renforcer l'ensemble des coopératives bancaires. Ce n'est qu'un garde-fou pour ceux qui croient emprunter une voie différente, afin de tirer le meilleur parti de ce qu'ils ont pu construire jusqu'à présent. Il doit s'agir avant tout d'un choix conscient de solidité financière, en vue d'interpréter un nouveau mode de banque territoriale. Cette typologie, si importante pour l'économie du pays, a en effet émergé avec de graves déséquilibres de la crise économique et une action insuffisante pour contrer ses déficiences structurelles.
J'ai également plaidé pour la nécessité de dépasser les contraintes opérationnelles envisagées pour les BCC, du fait de la taille atteinte par certaines d'entre elles et de la possibilité de développer des politiques de croissance et de différenciation des risques, sans déroger aux caractéristiques de prudence, selon le schéma reconnaissable par marché, c'est-à-dire celui de la société par actions.
Cette solution est en grande partie attribuée à l'action volontariste du réseau Cabel, résultat du dialogue fructueux avec le mouvement bancaire coopératif, avec les banques coopératives et avec les autorités dans la phase précédant l'approbation de la réforme par le Parlement, dans le respect des les principes de coopération et compte tenu des cas de cession de patrimoine coopératif à des sociétés anonymes testés avec succès dans des secteurs autres que le crédit. Au lendemain du passage parlementaire, cette méthode de sortie a été favorablement commentée tant par la Banque d'Italie que par Federcasse.
Là où elle est choisie, la voie nécessite des changements significatifs, soutenus par l'objectif d'une plus grande efficacité de gestion, avec des processus de décision et de contrôle renouvelés. Ce seront des points essentiels des plans stratégiques à apporter à l'appui des demandes dans les soixante jours prévus pour l'exercice de l'option après l'entrée en vigueur de la loi.
Mais cela ne suffira pas encore, car les projets tireront leur crédibilité non seulement de la démonstration de la volonté d'élargir et de différencier l'entreprise (plus de services, plus d'écoute client, plus d'alignement sur les tendances du marché), mais aussi de la capacité concrète gérer les coûts de production et de distribution.
Dans un contexte d'amincissement des marges et de moindre propension au risque de crédit, le redressement de la rentabilité pousse majoritairement vers des interventions de rationalisation pour accroître la productivité des structures et du facteur travail.
Avec des objectifs d'efficacité similaires, l'infogérant Cabel a plutôt suscité, dans le même temps que les réformes institutionnelles, une stratégie d'alignement sur les grands axes de développement technologique, selon une logique d'investissement plutôt que de réduction et de coupures.
Elle l'a fait par le biais d'un accord de partenariat, actuellement en phase de lancement, avec l'un des principaux opérateurs internationaux intéressés à offrir son architecture informatique bancaire centrale au marché italien, qui est déjà un standard pour le secteur bancaire dans de nombreux pays.
Dans ce projet, la capacité de greffer les exigences fonctionnelles de la banque italienne sur la plate-forme technologique développée selon une combinaison innovante de matériel et de logiciel est essentielle. Localiser un système informatique, aussi avancé et robuste soit-il, revient en fait à réussir son adaptation aux particularités du contexte réglementaire de référence.
Cette opération, en particulier dans un pays comme le nôtre caractérisé par des spécificités non secondaires en matière de fiscalité, de déclaration aux autorités, dans certains types d'activités et dans d'autres domaines d'activité, permettra de surmonter les barrières à l'entrée qui ont jusqu'à présent protégé fournisseurs de logiciels bancaires, mais qui ont également entraîné un certain retard par rapport à des développements plus avancés. Ces retards ont eu un impact à la fois sur les coûts informatiques et sur les délais nécessaires pour faire évoluer la relation banque-client en fonction d'une plus grande flexibilité et adaptabilité des applications de base aux besoins nouveaux et croissants.
Ainsi, pour les banques, disposer d'une machine informatique capable de répondre « avec agilité » aux attentes du marché est devenu un besoin de plus en plus exigeant. Le rôle de l'informatique, en tant que moteur d'innovation et facteur habilitant pour la création de nouveaux services à valeur ajoutée pour les clients, est donc central, tant pour réduire la charge de travail des services informatiques et optimiser les temps de développement des logiciels que pour garantir des délais plus rapides. -mise sur le marché des produits bancaires.
La plus grande économie de gestion et de maintenance des applications de base (registre, comptes courants, dépôts, hypothèques, paiements, finance, comptabilité, etc.) donnera une forte accélération à l'automatisation des processus et à la rationalisation des activités de back-office.
La coopération entre Oracle et Cabel, dont le communiqué de presse conjoint a également été publié par ce journal ces derniers jours, prend la forme d'un co-investissement, visant à rendre l'architecture orientée services appelée Oracle Flexcube utilisable tant pour les banques qui maintiennent les ressources informatiques à domicile ainsi que pour ceux qui les sous-traitent.
Cela pourrait représenter une première étape pour sortir de la fragmentation coûteuse des systèmes d'information, sur laquelle ont impacté à la fois les investissements limités de ces dernières années et le choix de se concentrer sur les applications front-end, pour rendre plus captivantes les présentations informatiques des activités, mais aussi en second lieu, la résolution des inefficacités liées aux systèmes back-end historiques, y compris l'affirmation définitive des logiques de service des plates-formes plus récentes.
Le renouvellement des cœurs applicatifs est également indispensable pour la transition vers une banque digitale centrée sur la gestion de la relation client via les terminaux mobiles, tels que les smartphones et les tablettes, pour une banque extensive, multicanale et interopérable, centrée sur les temps de réponse et la qualité (en termes de flexibilité et de sécurité) des fonctions activées.
A cet égard, il convient de mentionner la concurrence croissante qui sera exercée contre toutes les banques, quelles que soient leur taille et leur forme institutionnelle, par les grandes plateformes sociales et les services P2P. Ces entités, aujourd'hui connues sous le nom de banques GAFA (Google, Amazon, Facebook et Apple), lorsqu'elles ont décidé de s'orienter vers une offre de services de plus en plus proche des services bancaires, ont d'abord et avant tout investi massivement dans leurs systèmes centraux.
L'entrée d'Oracle sur le marché informatique italien apparaît également cohérente avec le nouveau cadre européen de l'Union bancaire (le même groupe coopératif unique en devenir sera probablement un intermédiaire bancaire important), pour sortir de la solution autochtone des composants informatiques ou à partir de modèles de consortiums d'externalisation, qui, comme il ressort également du rapport de 2014 de la Banque des règlements internationaux intitulé "Les non-banques dans les paiements de détail", nécessitent des changements importants.
Les joint-ventures telles que celle décrite ici peuvent donc changer positivement la gestion des risques opérationnels des banques de détail, en aidant leurs profils de rentabilité qui, avec la question des ajustements de prêts, sont des résultats critiques pour beaucoup d'entre eux à la fin des premiers contrôles prudentiels. uniquement européen.
Un point de synthèse concluant est que le renouvellement institutionnel, promu avec les réformes, et le renouvellement technologique, également à travers des collaborations internationales, sont deux aspects interdépendants de la demande de transformation de l'industrie bancaire nationale, sans doute complexes à gérer, mais, en même temps, ne peut plus être reporté. Le réseau Cabel entend participer activement à la promotion de ces changements, afin que les banques, y compris les plus petites, entrent pleinement dans le contexte productif de la banque européenne.
