Hasta hace poco hablábamos, un tanto académicamente pero esta vez con buena previsión, de la la necesidad de ampliar la oferta de las empresas del sector energético para hacer frente a una demanda que parecía estar en dificultades. Hoy el tema se ha convertido para muchas empresas del sector en una cuestión de supervivencia, es decir, de vida o muerte, lo que exige la adopción de decisiones valientes. Basta pensar en la decisión tomada por el Grupo E.On de abandonar Italia después de su entrada hace no muchos años. con motivo del acuerdo de 2007 con Enel que cerró la muy costosa batalla por la conquista de la española Endesa.
En el origen de esta situación, recordémoslo una vez más, hay un cambio estructural en la demanda de energía, es decir, de electricidad y gas. Para muchos observadores y operadores, la caída del consumo ahora parece destinada a durar años. Según algunos, el consumo en los sectores comercial y residencial podría incluso recuperarse; sin embargo, es muy probable que la demanda industrial no se recupere e incluso una recuperación de la economía tendrá connotaciones mucho menos intensivas en energía que en el pasado; El alto coste de la energía en Italia, junto con otros factores ligados a la caída de la demanda, ha llevado a muchas empresas de sectores intensivos en energía (por ejemplo, siderurgia, papel, química básica, cemento, etc.) a trasladar sus producciones a zonas más lugares convenientes. El efecto de las inversiones en ahorro de energía fue significativo y puede serlo aún más en el futuro; aquí también las previsiones son inciertas y complejas, pero según algunos escenarios propuestos por fuentes autorizadas (como el Politecnico di Milano) no se pueden excluir efectos muy graves en la demanda de energía también en horizontes temporales cortos (2020).
Los precios también parecen destinados a disminuir, y con ellos los márgenes de rentabilidad de las empresas. Algunos factores han empujado y empujarán en los próximos años en esta dirección. En primer lugar, la sobrecapacidad de producción que incluso podría aumentar debido a la rentabilidad alcanzada por las renovables para uso residencial; también en 2013 hubo un aumento de la capacidad instalada precisamente con renovables y esto crea más presión sobre los precios. El exceso de capacidad también afecta a los países europeos que limitan con Italia, lo que hace que las exportaciones en esas direcciones sean poco probables.
En segundo lugar, cabe mencionar la entrada de nuevos operadores, algunas de las cuales adoptan políticas comerciales muy agresivas, a veces límite y arriesgadas para todo el sistema, que sin embargo han visto surgir empresas con muy pocos años de vida en posiciones importantes. Operan principalmente como comerciantes, comprando y vendiendo energía que no tienen y que obtienen en los mercados, a veces incluso siguiendo una lógica altamente especulativa. Luego hay otros temas, pensemos en el caso reciente de Altroconsumo, que también involucran a muchos miles de usuarios aprovechando su credibilidad y capacidad de demanda agregada. En definitiva, el mercado se ha vuelto mucho más complejo y competitivo y los comerciantes, ahora medibles en varias decenas, se interponen cada vez más entre productores y consumidores, desquiciando el modelo relacional histórico. Prueba de ello es el creciente ritmo de cambio que ha caracterizado los últimos años.
Finalmente, cabe señalar que la actividad de comercialización la realizan tanto los comercializadores puros, que no cuentan con plantas de generación, como los comercializadores mixtos, que en cambio cuentan con capacidad disponible; es evidente que se diferenciarán las estrategias y también los niveles de exposición al riesgo.
La exposición a la presión del mercado varía mucho de una empresa a otra. En particular, las empresas que tienen capacidad de generación en el sector del agua, donde los costos marginales son casi inexistentes, corren poco o ningún riesgo. Por el contrario, las empresas muy desequilibradas en la producción de ciclos combinados son las que tienen más dificultades y muy a menudo tienen plantas que están en gran parte infrautilizadas o cerradas. Su situación se complica aún más por la rigidez de los grandes proveedores de gas natural que parecen reacios a revisar los precios, salvo después de agotar el arbitraje internacional, e incluso estas revisiones no parecen suficientes para relanzar la producción de gas. Esta resistencia a la baja de los precios de los grandes proveedores deriva de la idea de que es preferible esperar tiempos mejores que vender la preciada materia prima a bajo precio; esto considerando también la creciente demanda, por ejemplo, de los países asiáticos que, en general, tienen poco gas.
En este panorama complejo, ¿cómo pueden reaccionar las empresas? Un operador a la cabeza de una empresa activa en Europa, por lo tanto, teniendo en cuenta la situación no solo en Italia, desarrolló esta reflexión en diciembre de 2013: “El escenario futuro es que la energía será un producto básico que se venderá con márgenes ajustados, o incluso a un precio pérdida; la rentabilidad y la facturación solo se pueden recuperar con otros servicios o productos adicionales. Pero esto requiere cambios organizativos y culturales muy extensos, así como una sólida capacidad para desarrollar colaboraciones entre empresas”.
Una decisión drástica es abandonar Italia y otros países europeos para centrarse en economías con perfiles de crecimiento más interesantes, es decir, la mayor parte del mundo. E.On así lo decidió, pero otras empresas también se están moviendo con decisión hacia mercados más atractivos. Pero, ¿qué pueden hacer los que están en Europa, total o parcialmente? El camino de ampliar la oferta parece obligatorio y, en todo caso, es seguido por muchos operadores y desde luego por los más importantes. En nuestro trabajo de hace tres años con Accenture “A Power shift: Transforming Utilities Offer” ya señalábamos este camino con decisión, juntando algunas perplejidades. Hoy, el camino es obligatorio y el tema cambia a cómo implementar esta extensión.
El estudio de este año del Observatorio de Alianzas y Estrategias en el Mercado Paneuropeo de Servicios Públicos” (http://www.agici.it/osservatorio-utility/) presentado con motivo de la conferencia anual el 5 de marzo de 2013 muestra la atención que está necesario dedicar al tema de la ampliación de la oferta.
A grandes rasgos, los caminos seguidos son los siguientes:
Plantas de generación distribuida (GD). Por ejemplo, la instalación de placas solares o pequeñas plantas de biomasa o mini parques eólicos.
Renovables térmicas. Por ejemplo, suministro e instalación de bombas de calor.
Eficiencia de los sistemas eléctricos. Por ejemplo, desde sistemas de monitoreo de consumo hasta el suministro e instalación de motores eléctricos de clase superior.
Eficiencia del sistema térmico. Por ejemplo, cogeneración o renovación de calderas. Bienes de ahorro de energía. Por ejemplo, vender bombillas CFL.
Servicios de seguros. Por ejemplo, pólizas que prevén reparaciones gratuitas en caso de falla del sistema eléctrico.
Por supuesto, estos no son en ningún caso caminos fáciles, que dependen mucho de la actividad y habilidades previas de las empresas energéticas. Van desde adiciones relativamente fáciles a la oferta que no requieren adaptaciones particulares de la organización (piense, por ejemplo, en pólizas de seguros por daños a viviendas), gradualmente hasta adiciones muy exigentes, como los servicios de energía, que también requieren imaginar por separado estructuras organizacionales porque son cultural y tecnológicamente distantes de las existentes.
La fase de implementación de la estrategia de extensión de la oferta constituye otro elemento de complejidad. La falta de experiencia interna requiere movimientos importantes como, por ejemplo, la adquisición de empresas o la creación de acuerdos de colaboración complejos. En ambos casos hay perfiles de riesgo que hay que gestionar con cautela.
Entonces, todo debe ser considerado desde el punto de vista de, al menos, la rentabilidad prospectiva. No está claro cuánto pueden aportar los nuevos productos/servicios en términos de márgenes netos adicionales; algunos de ellos, pensemos en la eficiencia energética, se injertan en los mercados existentes, donde hay otros operadores que han tomado posiciones sólidas a lo largo del tiempo que no son fáciles de desbancar. Y luego se deben considerar cuidadosamente los costos y riesgos de crear nuevas estructuras y realizar las inversiones necesarias. Todo ello sin olvidar que los mercados históricos, aunque un poco débiles, competitivos y en declive, siguen ahí y lo seguirán siendo durante muchos años…
En resumen, los desafíos son numerosos y no simples. Lo que podemos decir es que los grandes grupos, y los sujetos más dinámicos, se están moviendo con determinación y ciertamente en los próximos meses y años veremos cambios significativos en los modelos de negocios y en la lógica de la competencia.
