La empresa napolitana Optima Italia spa es una sólida multiutility especializada en ofrecer servicios integrados de energía y telecomunicaciones con más de 100 clientes en todo el país. Desde 2010 a la fecha ha logrado un incremento del 87% en el empleo alcanzando aproximadamente 400 unidades, entre redes internas y comerciales. Un pequeño ejército de jóvenes contratados en todas las áreas de la empresa, principalmente en administración, marketing y atención al cliente, con una edad promedio de 29 años.
Al frente de la empresa una propiedad y una dirección igualmente joven: el presidente de la empresa es Danilo Caruso, de 44 años, mientras que el director gerente es Alessio Matrone, de 37 años, respaldado por un equipo de gerentes de TI motivados y calificados, expertos en marketing y comunicadores. Una organización aparentemente no jerárquica pero basada en el principio de la responsabilidad individual y una mayor participación en la comunidad empresarial con niveles de eficiencia. La crisis económica hace necesario ahorrar cada vez más en costes y Optima Italia ofrece planes de tarifas personalizados para telefonía empresarial, ADSL, luz y gas. Con una misión precisa: simplificar la vida del cliente, hacerse cargo del 100% de la gestión de la oferta de servicios, dejando libres a los empresarios para ocuparse únicamente del core business.
Hoy, las cifras de Optima Italia son significativas: con un crecimiento constante en más de diez años, hemos alcanzado una facturación de 150 millones en 2013 con un crecimiento del 27% respecto al año anterior.
Doctor Caruso, ¿cómo se establece en el mercado un "producto" intangible?
“Somos una multiutility, ofrecemos un conjunto de suministros que antes de nosotros eran considerados y gestionados solo de forma individual. Cuando nos lanzamos al mercado, para tener una ventaja competitiva sostenible consolidamos estos servicios, y gracias a un software desarrollado internamente podemos trazar la mejor composición de los mismos para cada cliente. En la práctica hemos conseguido en el ámbito de los usuarios domésticos y de empresas lo que sucedió hace unas décadas con las vacaciones, cuando nacieron las villas turísticas que transformaban los distintos componentes de las vacaciones en una única experiencia completa”.
¿Cuál es el secreto de su éxito?
“Tener éxito en nuestro trabajo es difícil, improvisar es imposible, requiere muchas habilidades para cada servicio individual y para cada unidad de producto a gestionar: para telefonía móvil, energía, gas, hay una necesidad de especificidad vertical, de una alto nivel de know-how que permite integrar cada unidad de negocio. Nos tomó años perfeccionarnos, nuestra ambición es ser un socio silencioso, eficiente y simplificador para cada cliente, para ello dedicamos muchas horas de trabajo a proyectos que se anticipan a las necesidades de quienes nos eligen y que generan innovación constante. ".
¿De qué se trata su innovación?
“Está en nuestro enfoque, que es el de las empresas consultoras (y no las empresas proveedoras de servicios, ndr). Tenemos la capacidad de diversificarnos constantemente y especializarnos en la creación de proyectos y su implementación en los clientes. Otro aspecto fundamental es el relativo al software que desarrollamos internamente, con una casa de software de treinta personas, para ser lo más flexibles posible, además de autónomos. Nuestra oferta es innovadora por definición, no tiene igual en el mercado”.
Cómo fue posible lograr todo esto: tú y tu pareja Alessio Matrone, en 1999, erais muy jóvenes. ¿Solo estilo emprendedor?
“Hay un don, el deseo de crecer y sobre todo hay una 'visión' de grandeza. Tuve una madre que muchas veces me decía que todo se logra poco a poco y tenía una gran capacidad de organización. El secreto es este: con una buena organización corporativa se obtiene mucho. Estudié música cuando era niño, y eso también me enseñó a tener una gran disciplina".
¿Cómo crece financieramente una empresa así?
“A través de muchas pequeñas reglas que hemos hecho nuestras, partiendo del modelo de un proyecto: en la universidad estudié que las empresas tienen un ciclo de vida destinado a terminar tarde o temprano y que en competencia perfecta hay una tendencia a la eliminación del beneficio, por lo tanto, para superar estos dos límites, debe mirar más allá e invertir más. Otra gran lección viene de la conversión de Olivetti, mi primer caso de estudio en la Universidad, que precisamente en la conciencia de esta ciclicidad anticipó la "muerte" natural de la empresa e implementó una correcta reconversión antes de que ocurriera. Por lo tanto, es necesario trabajar en la búsqueda constante de lo que puede ser el futuro y esta es una regla para todos los que me siguen. Finalmente, hemos elegido un escenario en el que las fuentes de cobro deben preceder a las de pago, esto nos permite captar efectivo y por lo tanto nos mantiene en la autonomía financiera necesaria para hacer banca. Además, estamos en diálogo con un fondo de inversión del sur, financiado por un fondo italiano, que nos acompañará hacia una futura cotización en bolsa”.
En un sistema industrial en crisis, ¿qué puede hacer Optima para apoyar a las empresas y cómo afronta la recesión como empresa?
“Ayudamos a las empresas ahorrándoles tiempo y dinero, pero sobre todo permitiéndoles poder planificar los costos de los servicios públicos, lo que hoy significa mucho. Por nuestra parte, sentimos la crisis como una contracción del mercado: si en 2012 había 2 millones 200 mil CIF, hoy hay 1 millón 800 mil, el mercado se ha contraído y la facturación media por cliente ha disminuido en 20%. Seguimos creciendo pero menos de lo que podríamos. Habíamos previsto una facturación de 2013 millones de euros para finales de 160, probablemente cerraremos con 150 millones. Los proveedores también están muriendo, especialmente en hardware. Otros, como una energética suiza, ya no quieren trabajar con Italia cuya reputación es cada vez más baja: aquí no hay bancos con calificación "A", por lo que aunque haya garantías, la prudencia aleja a los interlocutores, tienen miedo de el riesgo de impago”.
¿El papel de Europa?
“Siempre he sido bastante escéptico porque es realmente difícil reunir las diferentes y complejas identidades culturales de cada nación bajo una sola moneda. Es un proceso largo que lleva cientos de años. Tenemos una enorme deuda pública, alta tributación también por la alta evasión fiscal, gasto público descontrolado. Por no hablar de los impuestos sobre el coste de la mano de obra”.
¿Qué se podría hacer en el contexto institucional para ayudar a las empresas?
“Necesitamos capacidad de decisión y rapidez, pero nuestras democracias, por el contrario, están viejas y empantanadas por la gangrena de las garantías. Además, el 30% de nuestra deuda está en manos de extranjeros que han decidido que los políticos italianos deben ser incompetentes, de lo contrario utilizarían esa deuda como arma a su favor. Y no estoy de acuerdo con la venta de bienes públicos porque debemos tener la certeza de no volver a caer en esta situación de endeudamiento. En resumen, si incluso el único activo valioso que tenemos se vende, ¿qué queda después de eso? Sugeriría un alquiler a largo plazo: ¡los Alpes, el Coliseo, Pompeya!”.
La inversión de Optima en cine (con la producción de la ópera prima de PIF “La mafia mata sólo en verano” que está cosechando un gran éxito de crítica y público) y en la cultura en general, ¿cómo encaja en vuestra estrategia de empresa?
“Si ofrecemos servicios y productos exclusivamente relacionados con las necesidades actuales, en algún momento se acaba nuestro crecimiento. Si nuestro mercado se está reduciendo, ¿cómo podemos imaginar Optima en el futuro? La expansión a los mercados extranjeros está sujeta a tiempos muy largos, mientras que la fruición cultural es inmediata y la cantidad de cultura que uno puede consumir en la vida es potencialmente ilimitada. ¡A través del arte y la cultura tienes una fuerte visión del mundo!”.
