El perfil de identidad y las palancas de la innovación. Estos años de crisis no han perdonado, ni podía ser de otra manera, a la banca local, destacando ciertos temas críticos, que se conocen desde hace tiempo. Entre otras cosas, se les dedicó el pasado 25 de septiembre en FIRSTonline una interesante contribución (“Banco local o local: ¿realidad o ilusión?”) de Daniele Corsini, CEO de Cabel Holding Spa, una red de bancos locales, durante décadas a la vanguardia en la oferta de servicios de externalización de alto valor añadido, dirigidos a una amplia gama de bancos locales. Sin embargo, sería cuanto menos poco generoso negar el aporte fundamental que la banca local ha hecho en estos años de crisis a la estabilidad del sistema productivo de nuestro país, garantizando el acceso al crédito a la miríada de PYMES que representan la columna vertebral de nuestra economía.
Y no se escape, en este sentido, el valor social de esta actitud, además coherente con la matriz popular y cooperativa de la gran mayoría de los bancos locales. En el periodo más agudo de la crisis (2008 - 2011) los préstamos de los bancos menores (en su gran mayoría, locales) aumentaron más del 20%, el doble respecto al resto del sistema, si bien es cierto que los malos las deudas de los primeros registraron un crecimiento marcadamente más marcado. a evolución de nuestro sistema bancario, un tanto acelerada por la crisis, exige a los bancos locales una mayor atención a la superación de los problemas críticos comunes al resto del sistema, originados en gran parte por el excesivo apalancamiento financiero de los grandes bancos y la mala calidad patrimonial de los este último.
En los últimos años, estos temas críticos han dado lugar a algunos casos de crisis empresarial, incluso acentuados en una perspectiva mediática que, sin embargo, nunca han asumido un carácter sistémico, ni han requerido intervenciones del Estado y de los contribuyentes. Sin embargo, es sobre los grandes motores de cambio donde se juega el desafío del papel de la banca local. Es un desafío de enorme importancia, quizás no adecuadamente evaluado y comprendido por las repercusiones que puede tener en gran parte del sistema productivo y en el propio tejido social del país.
La mejora de los niveles de productividad y eficiencia técnico-operativa también a través de la alta automatización de procesos, el uso de la red en la oferta de servicios, la ampliación de su alcance a través de modelos de externalización de tipo "participativos", constituyen una necesidad imprescindible para sostener el reto competitivo. Pero, una vez más, en mi opinión, es en el terreno de potenciar el perfil identitario y los elementos distintivos del banco local que se juega el juego. Hoy se discute la validez de un modelo de distribución basado en una amplia y costosa red de sucursales. Las comparaciones internacionales nos dicen que la densidad bancaria de nuestro país es superior a la media europea.
Los precios de venta de las sucursales han bajado significativamente en los últimos años y muchas veces incluso faltan compradores potenciales. Además, el creciente desarrollo de la banca por Internet ha provocado y conducirá cada vez más en el futuro a una reducción de las transacciones en efectivo. Todo ello, sin embargo, conlleva también un cambio sustancial en la calidad de la relación con el cliente, que tenderá a ser más sutil y enrarecida, mientras que la competencia entre bancos se centrará cada vez más en la palanca "precio" con la consiguiente reducción, en la medio plazo, de márgenes unitarios. En este contexto, los bancos locales pueden jugar una carta fundamental al enfocarse precisamente en la centralidad de la relación con el cliente, no reducida a la mera interacción virtual, sino calificada por el conocimiento personal del cliente, su historia, su contexto social y familiar, sus necesidades efectivas. .
De modo que la banca por internet toma la forma de una suerte de “commodity” a disposición de los clientes, si bien es de la capacidad de escuchar, interpretar y satisfacer necesidades complejas de donde se extrae valor para ambas partes de la relación: cliente y banco. vista podemos decir que el banco local tiene todos los requisitos previos necesarios para jugar con éxito el juego. En pocas palabras: ventaja cognitiva y protección del territorio.Sin embargo, esto no es condición suficiente para afrontar con éxito un desafío competitivo que atañe a elementos fundamentales de "calidad" en el posicionamiento en el mercado y en la relación con los clientes.3 Consultoría (para familias y empresas), gestión de activos, banca privada, constituyen una gama de servicios de alto valor agregado respecto de los cuales los bancos locales en ocasiones van a la zaga del resto del sistema y que, además, constituyen precisamente los elementos de apoyo para calificar y desarrollar una relación que ya se basa en sólidas bases de conocimiento mutuo y confianza Por cierto, es casi trivial notar que desarrollar una relación existente es mucho más simple y económico que adquirir nuevos clientes.
Con demasiada frecuencia, los bancos locales están satisfechos, conscientes o no, con clientes "aparceros"; clientes que mantienen una estrecha relación con el banco local, pero limitada a los servicios bancarios tradicionales (aunque, quizás, ofrecidos de forma avanzada), productos de depósito directo y crédito. Para todo lo demás (asesoramiento financiero y gestión de activos, gestión de riesgos financieros y de seguros, cuestiones relacionadas con los traspasos intergeneracionales, etc.) con demasiada frecuencia el cliente recurre a otros intermediarios (sucursales de grandes bancos, estructuras de banca privada, asesores financieros), quizás más más orientado a las ventas que a escuchar y proponer. Con el riesgo de que, a la larga, estos intermediarios puedan adquirir todas las relaciones, reemplazando a la banca local incluso en la gama de productos y servicios más tradicionales.
Pero, ¿cuál debe ser el enfoque y el modelo organizativo más adecuado para que el banco local pueda captar y satisfacer la globalidad de las necesidades de los clientes, configurándose como un verdadero "Haus Bank"? Por un lado están las empresas de productos (que ofrecen fondos de inversión, sicavs, gestión de activos, fondos de capital privado, productos de seguros, etc.), comparables a las farmacias, de las que el banco local puede comprar los "principios activos" necesarios para la terapia. . Por otro lado, está el banco local que requiere:
– conocimiento profundo de estos "ingredientes activos" y sus efectos, incluidos los efectos secundarios (riesgos);
– conocimiento de la "historia clínica" y de las necesidades reales del "paciente"/cliente, incluso más allá de lo que el mismo es capaz de manifestar (debido, por ejemplo, a condicionamientos externos, el hábito de practicar la "automedicación" , una valoración incorrecta de los síntomas, etc…);
- la consecuente formulación del "diagnóstico"; - la definición del mix de "principios activos" (terapias) y su seguimiento en el tiempo.
Este modelo, en mi opinión, tiene las siguientes ventajas:
– garantías contra cualquier conflicto de intereses, manteniendo la función del farmacéutico/empresa de productos separada de la del terapeuta/banco local;
– mejora la capacidad de relación del banco local y su "ventaja cognitiva";
– no requiere inversiones fijas significativas, y no implica cambios significativos en la estructura organizativa.
En cambio, un factor fundamental de éxito está representado por la actividad de formación, dirigida a desarrollar las figuras profesionales que gestionan directamente la relación con el cliente. A nivel organizativo, en lugar de implantar estructuras dedicadas, parece preferible centrarse en el crecimiento "desde abajo" según un modelo encaminado a crear una cultura generalizada y, por tanto, de participación y motivación en el personal de las oficinas, cualificando el posicionamiento en el mercado de todo el banco. y el valor, no sólo económico, de la relación de confianza con los clientes.
