Un libro que hacía falta
Un libro que recoge los discursos desde 1997 hasta hoy de uno de los líderes mundiales de nuestro tiempo, Jeff Bezos, está disponible en inglés desde hace unos días.
El libro Invent and Wander, la escritura recopilada de Jeff Bezos, publicado por Harvard Business Review Press, tiene una abundante e inspirada introducción de Walter Isaacson, el biógrafo de Leonardo da Vinci, Benjamin Franklin, Ada Lovelace, Steve Jobs y Albert Einstein.
Isaacson escribe:
“A menudo me pregunto quién, entre las personas vivas, podría estar a la par de aquellas cuyas biografías he escrito. Toda la gente muy inteligente. Pero no era la inteligencia lo que los hacía especiales. Lo que realmente importa es ser creativo e inventivo. Este es el rasgo que convierte a alguien en un verdadero innovador. Y es por eso que la respuesta a mi pregunta inicial fue Jeff Bezos".
Después de la introducción de Isaacson, el libro se divide en dos partes. El primero recoge las cartas anuales de Bezos a los inversores, documentos elaborados con sumo cuidado por el propio Bezos sobre el estado del negocio y sobre las estrategias de Amazon.
En el segundo, Life & Work, (no casualmente unido por el ampersand), extractos de entrevistas y discursos públicos de Jeff Bezos trazan las etapas fundamentales de su vida y carrera, desde su adolescencia hasta la última aventura de conquistar el espacio.
Es un libro muy importante para comprender la personalidad, el pensamiento y la acción de un líder habitualmente reservado al frente de una de las empresas que está cambiando la estructura de industrias enteras como el comercio, la logística y los medios de comunicación.
Aquí está la traducción al italiano de la primera carta de Bezos a los inversores que data de 1997. Las estrategias y la filosofía que llevaron a Amazon a lo que es hoy ya se describen en este primer documento.
Todo se trata del largo plazo
Muchas metas cumplidas
En 1997, Amazon.com logró muchas cosas: atendió a más de 838 millones de clientes, con un crecimiento de los ingresos del 147,8% a $XNUMX millones.
También ha consolidado su liderazgo en el mercado a pesar de la entrada de una competencia muy decidida. Pero todavía estamos en el día uno de Internet y, si funcionamos bien, hay un gran futuro para Amazon.com.
El poder del comercio electrónico
El comercio en línea de hoy ahorra a los clientes tiempo y dinero valiosos. Mañana, a través de la personalización, el comercio en línea acelerará el proceso mismo de descubrir nuevos productos. Amazon.com utiliza Internet para crear valor real para sus clientes y, al hacerlo, espera construir una marca duradera, incluso en mercados grandes y establecidos.
Tenemos una miríada de oportunidades, los grandes operadores están invirtiendo cada vez más recursos para buscar la oportunidad en línea y los clientes, nuevos en las compras en línea, son receptivos a esta experiencia. El panorama competitivo ha seguido evolucionando a un ritmo rápido.
Muchos grandes operadores se han movido en línea con ofertas atractivas y han dedicado energía y recursos considerables para crear conciencia, tráfico y ventas.
Nuestro objetivo es avanzar rápidamente para consolidar y ampliar nuestra posición actual como líder. Estamos evaluando oportunidades de comercio en línea en otras áreas. Vemos oportunidades significativas en los grandes mercados a los que servimos. Esta estrategia no está libre de riesgos: requiere una inversión seria y una ejecución rápida para tratar con los titulares.
Una perspectiva a largo plazo
Creemos que una medida clave de nuestro éxito es el valor para los accionistas que somos capaces de crear a largo plazo. Este valor será el resultado directo de nuestra capacidad para ampliar y consolidar la posición actual de Amazon.com como líder del mercado.
Cuanto más fuerte sea nuestra posición como líder del mercado, más fuerte será nuestro modelo económico. El liderazgo en el mercado puede traducirse directamente en mayores ingresos. Creemos que una medida clave de nuestro éxito es el valor que creamos para los accionistas a través de una mayor rentabilidad, una velocidad de capital más rápida y, en consecuencia, mayores retornos sobre el capital invertido.
Consolidar el liderazgo en el mercado
Nuestras decisiones siempre han reflejado este objetivo. Primero, nos medimos en las métricas más indicativas de nuestro liderazgo en el mercado: crecimiento de clientes e ingresos, la continuidad con la que nuestros clientes continúan comprándonos y la fortaleza de nuestra marca.
Hemos invertido y continuaremos invirtiendo significativamente para expandir y aprovechar el potencial de nuestra base de clientes, marca e infraestructura mientras trabajamos para establecer una marca establecida.
Dado nuestro énfasis en el largo plazo, podemos tomar decisiones y sopesar las compensaciones de manera diferente a otras empresas. Como resultado, queremos compartir con ustedes nuestro enfoque fundamental de administración y toma de decisiones para que ustedes, nuestros accionistas, puedan evaluar si es consistente con su filosofía de inversión: Continuaremos enfocándonos incansablemente en nuestros clientes.
¿Qué haremos por nuestros clientes?
Continuaremos tomando decisiones de inversión basadas en consideraciones de liderazgo de mercado a largo plazo en lugar de consideraciones de rentabilidad a corto plazo o reacciones de Wall Street.
Continuaremos midiendo analíticamente nuestros programas y la efectividad de nuestras inversiones, eliminando aquellos que no brindan rendimientos aceptables y aumentando nuestras inversiones en aquellos que funcionan mejor.
Continuaremos aprendiendo tanto de nuestros éxitos como de nuestros fracasos. Tomaremos decisiones de inversión audaces en lugar de prudentes. Decisiones en las que vemos ventajas en términos de liderazgo en el mercado.
Enfoque de inversión
Algunas de estas inversiones darán sus frutos, otras no, y en ambos casos habremos aprendido otra lección valiosa. Cuando nos veamos obligados a elegir entre optimizar los flujos de efectivo actuales y maximizar los flujos de efectivo futuros, elegiremos la última opción.
Compartiremos con usted el valor estratégico de las decisiones audaces (en la medida en que lo permita la presión competitiva), para que pueda evaluar por sí mismo si estamos invirtiendo en la dirección del liderazgo a largo plazo.
Trabajaremos arduamente para gastar sabiamente y mantener nuestra cultura austera y frugal. Entendemos la importancia de reforzar continuamente una cultura consciente de los costos, especialmente en una empresa que genera pérdidas.
La escala es clave
En esta etapa, elegimos priorizar el crecimiento porque creemos que la escala es fundamental para desarrollar todo el potencial de nuestro modelo de negocio.
Continuaremos teniendo cuidado al contratar empleados talentosos y versátiles y continuaremos evaluando su compensación en términos de opciones de compra de acciones en lugar de salario. Sabemos que nuestro éxito estará determinado en gran parte por nuestra capacidad para atraer y retener una base de empleados motivados, cada uno de los cuales debe pensar y actuar como si fuera un propietario.
No somos tan arrogantes como para creer que esta es la filosofía de inversión 'correcta', pero es la nuestra, y seríamos negligentes si no tuviéramos claro el enfoque que hemos adoptado y seguiremos adoptando.
Con este enfoque, nos gustaría revisar nuestro enfoque comercial, el progreso en 1997 y nuestras perspectivas para el futuro.
obsesión por el cliente
Desde el primer día
Nuestro objetivo ha sido ofrecer a nuestros clientes un valor convincente. Nos dimos cuenta de que la web era, y sigue siendo, la World Wide Wait. Debido a esto, decidimos ofrecer a los clientes algo que no podrían obtener de otra manera y comenzamos a servirles con libros.
Les hemos dado mucha más variedad de la que era posible en una tienda física (nuestra tienda ahora ocuparía seis campos de fútbol). Hemos construido una forma simple, fácil de usar y navegar en una tienda abierta los 365 días del año, las veinticuatro horas del día.
Hemos mantenido un enfoque constante en mejorar la experiencia de compra y, en 1997, mejoramos mucho nuestra tienda.
Obsesión por el valor del cliente
Ahora ofrecemos a los clientes tarjetas de regalo, compras con 1 clic, más reseñas, contenido, opciones de navegación y recomendaciones de compra. Hemos bajado drásticamente los precios, aumentando aún más el valor para el cliente.
El boca a boca sigue siendo la herramienta de adquisición de clientes más poderosa, y estamos agradecidos por la confianza que nuestros clientes han depositado en nosotros. Las compras repetidas y el boca a boca son factores que han convertido a Amazon.com en el líder del mercado en la venta de libros en línea.
Amazon.com recorrió un largo camino en 1997: las ventas aumentaron de $15,7 millones en 1996 a $147,8 millones, un aumento del 838%. Los clientes totales aumentaron de 180.000 a 1.510.000, un aumento del 738%.
La tasa de pedidos repetidos de clientes aumentó de más del 46 por ciento en el cuarto trimestre de 1996 a más del 58 por ciento en el mismo período de 1997.
En cuanto a audiencia alcanzada, para Media Metrix, nuestra web ha pasado del puesto noventa del ranking a estar entre los veinte primeros.
Hemos establecido relaciones a largo plazo con muchos socios estratégicos clave, incluidos America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home y Prodigy.
Infraestructuras
A lo largo de 1997, trabajamos arduamente para expandir nuestra infraestructura comercial con el fin de soportar los nuevos niveles de tráfico, ventas y servicios, los cuales han aumentado significativamente desde entonces.
La base de empleados de Amazon.com ha crecido de 158 a 614 y hemos fortalecido significativamente nuestro equipo administrativo.
La capacidad del centro de distribución creció de 4700 m27 a 70 XNUMX mXNUMX, incluida una expansión del XNUMX % de nuestras instalaciones en Seattle y el lanzamiento de nuestro segundo centro de distribución en Delaware en noviembre.
El inventario aumentó a más de XNUMX XNUMX títulos al final del año, lo que nos permitió mejorar las opciones para nuestros clientes.
El saldo de caja y las inversiones al final del año fueron de $125 millones debido a nuestra oferta pública inicial en mayo de 1997 y un préstamo de $75 millones, lo que nos permitió una flexibilidad estratégica significativa.
Los empleados
El éxito del año pasado es el resultado de un grupo de trabajo capaz, inteligente y unido. Estoy muy orgulloso de ser parte de este equipo. Nuestro enfoque de contratación ha sido, y seguirá siendo, el factor más importante en el éxito de Amazon.com.
No es fácil trabajar aquí (cuando entrevisto a un candidato le digo: “Tienes que trabajar mucho, duro e inteligentemente, pero en Amazon.com no puedes optar por solo dos opciones de las tres”). Estamos trabajando arduamente para construir algo importante, algo significativo para nuestros clientes, algo que todos podamos contarles a nuestros nietos.
Estas cosas no son fáciles. Somos increíblemente afortunados de tener este grupo de empleados dedicados cuyos sacrificios y pasión son la columna vertebral de Amazon.com.
Objetivos para 1998
Todavía estamos aprendiendo las mejores formas de aportar valor nuevo a nuestros clientes a través del comercio y la comercialización en Internet. Nuestro objetivo sigue siendo continuar consolidando y ampliando el alcance de nuestra marca y base de clientes.
Esto requiere inversiones masivas en sistemas e infraestructura para impulsar la comodidad, el suministro y el servicio al cliente. Estamos pensando en agregar música a nuestra propuesta comercial, y con el tiempo creemos que algunos productos pueden ser inversiones sostenibles.
También creemos que existen importantes oportunidades para servir mejor a nuestros clientes en el extranjero a través de plazos de entrega más cortos y una mejor personalización de la experiencia de compra.
Prioridad de inversión
Gran parte del desafío no es encontrar nuevas formas de hacer crecer el negocio, sino priorizar nuestras inversiones. Ahora sabemos mucho más sobre el comercio en línea que cuando empezamos, pero todavía tenemos mucho que aprender.
Incluso si somos optimistas, debemos permanecer vigilantes y mantener un sentido de urgencia. Los desafíos y obstáculos que enfrentaremos para hacer realidad la visión a largo plazo de Amazon.com son muchos: competencia agresiva, capaz y bien financiada; importantes desafíos de crecimiento y riesgos de ejecución; riesgos de expansión geográfica y de productos; necesidad de grandes inversiones continuas para no perder las oportunidades de un mercado en expansión.
Sin embargo, como hemos dicho extensamente, la venta de libros en línea, y el comercio en línea en general, debería resultar ser un mercado muy grande y es probable que varias empresas se beneficien significativamente de él.
Estamos satisfechos con lo que hemos hecho y aún más entusiasmados con lo que queremos hacer. 1997 fue verdaderamente un año increíble. En Amazon.com estamos agradecidos con nuestros clientes por su negocio y su confianza en nuestro arduo trabajo y con nuestros accionistas por su apoyo y aliento.
