“Todavía hay muchas cosas por inventar. Todavía hay muchas cosas que deben suceder. De alguna manera, todavía es el primer día". Jeff Bezos
Cartas desde Seattle
Como dijimos en una publicación reciente, la carta de Jeff Bezos a los accionistas, que acompaña al informe anual de Amazon, es un documento muy importante para comprender la evolución de las estrategias del gigante del comercio electrónico desde su salida a bolsa en 1997 hasta la actualidad. Estas cartas, en su esencialidad y concisión, son una pequeña obra maestra de la comunicación institucional y merecen convertirse en materia de enseñanza en las escuelas de negocios de todo el mundo.
Lo que más llama la atención en estos documentos de unas pocas carpetas es la consistencia de la visión de Amazon a lo largo de 20 años. Como le gusta decir a Bezos, al final de cada una de sus cartas, a las que siempre adjunta la carta enviada allá por 2007, Amazon es siempre el mismo que el primer día de su existencia. Simplemente está implementando el programa descrito por su fundador el día de su fundación, el Día 1, como lo llama Bezos. Veámoslos.
el largo plazo
En la carta de 1997, ya al principio, Bezos esbozaba claramente el primer principio fundacional de Amazon: "Todo se trata del largo plazo". Sobre este punto en concreto, el fundador de Amazon volvió masivamente en su carta de 2004, íntegramente dedicada a explicar a los accionistas por qué Amazon no tiene otra alternativa que operar dentro de una estrategia a largo plazo. En el panorama de la nueva economía, la única estrategia que puede crear valor duradero para los accionistas es la capacidad de convertirse en líder del mercado. Solo siendo líder del mercado se puede desarrollar el "efecto red", un fenómeno poderoso, imparable y espontáneo que conduce a la formación de nuevos tipos de monopolios. Este objetivo sólo puede lograrse operando con una visión de largo plazo.
Esto es lo que escribió Bezos ya en 1997:
“Creemos que la principal medida de nuestro éxito es el valor para los accionistas a largo plazo que creamos. Este valor será el resultado directo de nuestra capacidad para ampliar y consolidar nuestra posición actual como líder del mercado. Cuanto más fuerte se vuelve nuestra posición en el mercado, más crece el poder de nuestro modelo económico. Ser líder en el mercado significa producir mayores ingresos, mayor rentabilidad, mayor velocidad de capital y, como consecuencia final, mejores retornos sobre el capital invertido. Centrarse en el largo plazo es, por tanto, una necesidad fundamental para una iniciativa que pretende innovar o que quiere crecer a través de la innovación. Este es el único enfoque que le permite experimentar y soportar, en el corto plazo, los efectos de probables fallas inherentes a un enfoque innovador-experimental de mercados completamente nuevos. “El fracaso es una parte integral de la innovación, no es una opción”. Innovar dentro de un marco operativo a largo plazo también reduce el impacto de las fluctuaciones de capital en los procesos de toma de decisiones comerciales. A corto plazo la bolsa es un megáfono ensordecedor, a largo plazo es una sinfonía aflautada. Finalmente, el largo plazo tiende a alinear los intereses de los clientes con los de los accionistas, una operación difícil de lograr ya que los dos clústeres tienden a ser contrastantes”.
Innovar sin miedo a las consecuencias
Bezos vuelve a escribir en la carta de 1997:
“Tomaremos decisiones de inversión audaces, en lugar de prudentes, donde veamos oportunidades para ganar posición en el mercado. Algunas de estas inversiones funcionarán, otras no, en cualquier caso habríamos aprendido una valiosa lección de ambas situaciones".
Los tres servicios que componen el motor de ingresos de Amazon, The Marketplace, el programa Prime y AWS (Amazon Web Service), nacieron de una atrevida experimentación. El Marketplace fue el primer fracaso sensacional de Amazon y solo más tarde el gigante del comercio electrónico encontró el paso correcto para hacer que este servicio funcionara. Prime fue una gran apuesta, inicialmente con la oposición de los accionistas, debido a sus altos costos y las deprimentes consecuencias para los márgenes a corto plazo. Finalmente, AZW fue el experimento más atrevido: hacer que su tecnología y su infraestructura de big data estén disponibles para terceros requiere una inversión mental real de todos los parámetros comerciales.
A las críticas dirigidas a Amazon por su enfoque insensible a las expectativas de los accionistas que invierten su dinero en la empresa, Bezos responde:
“Hacer felices a los clientes de manera proactiva nos hace ganar confianza, lo que a su vez aumenta las compras de esos clientes, incluso en nuevas áreas comerciales. Al innovar y adoptar una visión a largo plazo, los intereses de los clientes y los accionistas se alinearán".
Y aquí llegamos al segundo principio fundacional de Amazon, el cliente primero: "El cliente primero". Un grito de guerra acuñado muchos años antes de que se convirtiera en el vector del éxito de Donald Trump en el escenario político estadounidense.
obsesión por el cliente
Hay muchas formas de construir el negocio de una empresa: puede basarse en la competencia, en el producto, en la tecnología, en el modelo de negocio o en el cliente. Desde el principio, el objetivo de Amazon ha sido construir la empresa más centrada en el cliente del mundo. El segundo capítulo de la carta de 1997 se titula "Obsesión por el cliente". Bezos escribe:
“El boca a boca sigue siendo la herramienta más poderosa para adquirir nuevos clientes y aumentar nuestra participación de mercado. Agradecemos a los clientes que han respondido con confianza en nosotros. Las compras repetidas y el boca a boca han ayudado a que Amazon sea el líder del mercado en ventas de libros en línea”.
En el diagrama anterior que cuenta las apariciones de las palabras clave en la carta de 2016, como se puede ver a partir de un examen computacional de la misma, después de 20 años, usted continúa siendo fundamental para el esquema operativo de Amazon. La palabra "cliente" se menciona 16 veces, las palabras "accionista", "beneficio" y "rendimiento" nunca se mencionan. Precisamente porque el cliente determina la posición en el mercado, Amazon ha modelado su propuesta comercial sobre la maximización de la experiencia de compra. Los clientes que regresan traen más.
Bajo este enfoque, el crecimiento de Amazon se produjo de dos maneras. Uno, digamos, en espiral: Amazon ha extendido las metodologías y prácticas adquiridas con el comercio de libros a categorías de productos cada vez más nuevas. Al mismo tiempo, construyó la infraestructura tangible e intangible necesaria para soportar esta expansión. Su actividad se ha extendido así a la logística, centros de clasificación, centros de datos, computación en la nube. Ha llevado a cabo esta estrategia de forma incremental con inteligencia, paciencia, diligencia y pura determinación.
El segundo modelo de crecimiento podría definirse como grandes saltos. Para perseguir a los clientes, Amazon ha incursionado en iniciativas muy alejadas del comercio electrónico, pero muy cercanas a las preguntas y necesidades de los consumidores que les transmite su experiencia de compra. El propio Jeff Bezos explica el modelo de crecimiento de Amazon basado únicamente en el cliente.
Las empresas pueden expandirse de dos maneras diferentes, dice el fundador de Amazon. Una es desarrollar tus habilidades internas hacia afuera y preguntarte: "¿Qué más podemos hacer con esto?" Es un enfoque que ve una extensión puramente cuantitativa. Otra forma es comenzar con las necesidades de los clientes y mirar hacia adentro. Observas el comportamiento de tus clientes y te preguntas "¿Cuáles son sus necesidades y cómo puedo satisfacerlas aunque esto signifique desarrollar habilidades que no tengo?".
El Kindle es un ejemplo de este último enfoque. Tenemos una gran base de clientes a los que les encanta leer. ¿Qué podemos hacer para que la lectura sea aún más fácil, incluso si requiere desarrollar nuevas ideas? Para hacer esto, debe salir de su propio campo e ir a buscar personas que tengan habilidades en el campo del diseño industrial, la producción de hardware y software, etc. Si comienza con la clientela y luego trabaja internamente para satisfacer sus necesidades, entonces debe pensar y trabajar a largo plazo, olvídese de los resultados a corto plazo.
Desarrollar la máquina de la invención.
Para mantener y desarrollar la máquina de la invención, siempre debe ser "el primer día" en Amazon. El “día dos” es estancamiento, irrelevancia, declive y finalmente muerte. Bezos afirma haber pensado en este tema durante mucho tiempo: ¿cómo es posible evitar la llegada del "día dos"? ¿Con qué técnicas y tácticas se puede mantener la vitalidad del primer día incluso dentro de una gran organización?
El primer ingrediente de la receta para mantenerse joven como el primer día es evitar la delegación y el riesgo de quedar atrapado en trámites. Cada proceso necesario no es un fin en sí mismo, no es el resultado final, sino que debe cumplir un propósito, que es mejorar el servicio al cliente. Si esto ya no sucede, no tiene sentido hacer que el proceso funcione perfectamente. Por lo tanto, debemos preguntarnos: ¿Estamos a cargo del proceso o el proceso está a cargo de nosotros? En las sociedades del segundo día es lo segundo que sucede. Los grandes inventores y los grandes diseñadores entienden profundamente a sus clientes y nunca pierden el contacto con el mercado.
El segundo ingrediente es la comprensión del mundo que rodea a la empresa. No se puede luchar contra las tendencias que se imponen en la sociedad y en la economía, incluso si implican decisiones que son difíciles de tomar e implementar para una organización grande. Si Amazon ignorara las máquinas cognitivas y la inteligencia artificial, perdería su cita con la historia. Entonces, incluso si está lejos de su negocio típico, los insumos del mercado no pueden ignorarse en absoluto.
Finalmente, el tercer ingrediente, pero no menos importante, es la velocidad de los procesos de toma de decisiones que son el combustible para la invención y la innovación. Bezos se detiene particularmente en este tema en su carta de 2015. La velocidad de las decisiones es importante en el negocio de la innovación. “Si eres bueno corrigiendo, debes saber que equivocarse cuesta menos de lo que piensas, mientras que la lentitud es, sin duda, más cara”.
Las decisiones lentas, de hecho, restan energía y anulan cualquier ventaja competitiva. Bezos ha desarrollado un conjunto de pautas para tomar decisiones rápidas, oportunas y posiblemente cualitativas. Hay dos tipos de decisiones: Decisiones de “Tipo 1” que deben tomarse después de una profunda reflexión, discusión y puesta en común. Son decisiones de las que no hay vuelta atrás. Sin embargo, hay muchas otras decisiones, que Bezos define como "tipo 2", de las que se puede volver atrás, para las que hay una salida de emergencia si no funcionan.
Estas decisiones también pueden ser tomadas rápidamente por individuos y pequeños grupos en su negocio diario. A medida que crece una organización, se establece el impulso de tomar solo decisiones de "tipo 1", incluso cuando uno podría tomar fácilmente decisiones de "tipo 2". El resultado de esta tendencia son operaciones lentas, la propagación de una mentalidad de aversión al riesgo y, en última instancia, una caída en la innovación. Amazon debe luchar contra esta tendencia. Junto con la puntualidad de los procesos de toma de decisiones, se necesita una mentalidad específica para ejecutar y gestionar las decisiones. Primero debe haber una propensión a la acción. La mayoría de las decisiones deben tomarse con el 70% de la información necesaria disponible. Esperar a tener más del 90% ralentizaría innecesariamente el proceso. Es posible que no esté de acuerdo con estas decisiones, pero debe trabajar duro para obtener un resultado positivo de todos modos.
Intentar cambiar la mente de todo el equipo es un enfoque que ralentiza y perjudica su ejecución efectiva. También necesitamos ser capaces de reconocer cuando un acuerdo es inalcanzable en el trabajo en grupo. Sucede que diferentes equipos tienen diferentes objetivos y visiones y ninguna cantidad de discusión cambiará su punto de vista. En estos casos, la resolución rápida es preferible a la confrontación continua, que sería agotadora y paralizante.
Bezos escribe: He visto muchos ejemplos de desalineación en Amazon. Uno de ellos fue cuando decidimos invitar a terceros a vender productos de la competencia directamente en nuestra plataforma. Muchas personas brillantes y bien intencionadas de nuestro personal no estaban del todo alineadas con esta importante decisión, lo que condujo a cientos de otras decisiones menores que los altos directivos invocaron precisamente debido a esta desalineación.
Construir una cultura Kaizen de innovación
Hoy, los principales impulsores del crecimiento de Amazon son: AWS, Prime y Marketplace. Cada uno de estos negocios ha llegado a producir altos rendimientos de capital y operar en un amplio mercado. Pero ese no fue siempre el caso. Al principio, estas actividades eran muy problemáticas y requerían grandes inversiones en capital y recursos humanos. Muchas grandes empresas son incapaces de lanzar nuevas actividades desde cero, porque son absorbidas por las más rentables a las que sacrifican todas las demás iniciativas, incluso las innovadoras o las de mayor proyección. Además, estas organizaciones no se basan en la paciencia y la determinación y no tienen la mentalidad para alimentarlas.
Sin embargo, estas nuevas actividades pueden aportar enormes ventajas competitivas si se realizan correctamente. Amazon, en cambio, ha inculcado una cultura de apoyo a las pequeñas empresas con un alto potencial de desarrollo que debe llevarse a cabo con inteligencia, perseverancia, método y disciplina. AWS, Prime y Marketplace son tres grandes ideas ejecutadas magistralmente por Amazon. La empresa busca activar su cuarto pilar, que podría ser Alexa. Está claro que existe una tendencia creciente hacia la búsqueda por voz y la interacción con asistentes digitales. Algunos analistas predicen que Echo y Alexa generarán más de $11 mil millones en ingresos para 2020.
Hace sólo un par de años este mercado ni siquiera existía. Bezos sabe muy bien que si Amazon no innova y responde a los aportes del mercado, alguien más lo hará y luego Amazon tendrá que perseguirlo. En un artículo dirigido a jóvenes emprendedores titulado “Mi consejo para cualquiera que inicie un negocio es recordar que algún día te aplastaré”, el fundador de Amazon escribe:
“Como puedes imaginar, muchos jóvenes emprendedores me piden consejos para iniciar un negocio. Lo que parecen estar buscando es algo de prestigio, alguna herramienta mágica que les permita lanzar una startup exitosa de la nada. Bueno, el prestigio no tiene nada que ver con eso, pero la clave del éxito es muy simple: valorar a los clientes, conseguir las personas adecuadas, encontrar un mercado que aún no ha sido atendido y asumir que llegará un día en que destruiré por completo. tu negocio”.
Lo que sigue se destaca explosivamente... porque realmente va a suceder.
