El sueño turbulento de Hollywood
No es solo la turbia personalidad de Harvey Weinstein, su hijo con el mayor talento empresarial, lo que impide que Hollywood se duerma. También es el futuro. La legitimidad del postulado "El contenido es el rey", en la base de la razón de ser de la capital del cine, está seriamente cuestionada. Durante mucho tiempo, Hollywood se sintió seguro tras las palabras de Jeff Bewkes, el apuesto y asertivo jefe de Time Warner saliente hoy, que había comparado servicios de streaming como Netflix con el ejército albanés conquistando el mundo; un ejército de delantales que vio como desarmados, porque carecían de armas pesadas, los contenidos.
Para obtenerlos, Netflix tuvo que escribir grandes cheques e ingresarlos en las arcas de los grandes conglomerados de medios que controlaban el negocio del cine y la televisión. Hoy la situación realmente ha cambiado. Netflix produce los contenidos y, como sabe lo que quiere el público, consigue un hit tras otro. Está invirtiendo seis mil millones de dólares en la producción de originales de todo tipo, series de televisión, películas, documentales, videos. También está Amazon, que ha comenzado a imitar a Netflix, cosechando elogios y reconocimientos, incluidos varios premios Emmy y un Oscar. Apple ha prometido hacer lo mismo, aunque Tim Cook jura que Apple no es un disruptor sino un aliado de la industria tradicional. Luego está Hulu, controlada por los grandes grupos de Hollywood, que para mantenerse en el mercado no tiene más remedio que lanzarse a producir contenidos y, por tanto, acaba transformándose en un competidor más de Hollywood. También estaría Facebook, pero no importa.
Dos de las mentes más brillantes de Hollywood, Bob Iger, CEO de Disney hasta 2019, y Jeffrey Katzenberg, uno de los principales innovadores de contenido de toda la industria del entretenimiento, ahora están convencidos de que se necesita una corrección de rumbo abrupta persiguiendo un nuevo postulado: “ La plataforma es el rey”. Esto significa decir que la plataforma es más importante que el contenido y que el contenido debe actualizarse de acuerdo con el nuevo entorno de usuarios creado por las plataformas y tecnologías.
Disney en un punto de inflexión
Bob Iger, al anunciar que Disney eliminará todos los contenidos de Netflix para ofrecerlos a través de dos nuevas plataformas de streaming propietarias (una para deportes y otra para cine y televisión), parece tener este razonamiento en mente: al igual que Netflix ha sido capaz de producir contenido de calidad para competir con la corriente principal de Hollywood y la televisión por cable, para que Disney pueda construir su propio servicio de transmisión para competir con Netflix y la tecnología. La conclusión es que Disney debe transformar su cultura, mentalidad y operaciones en una empresa de tecnología y software. Tenemos que darle la vuelta a la empresa. Sin embargo, el peso específico de Disney es sustancial.
A pesar de que Disney lleva hablando de streaming desde 2006, hasta el momento no ha podido hacer mucho porque no ha querido abrazar el nuevo modelo de negocio en detrimento del existente que ha seguido demostrando ser vital y para moler las ganancias. Ahora, según las declaraciones bastante perentorias de Iger, el punto de inflexión parece haber llegado. La corrección del modelo de negocio hasta el momento no ha tenido éxito en ningún grupo mediático tradicional. Sus incursiones en el terreno de la tecnología han sido patéticas y totalmente proclives a los negocios tradicionales.
Un dilema similar al de Disney enfrenta a los grandes fabricantes de automóviles, con negocios multimillonarios, que enfrentan el desafío del automóvil sin conductor. El único que piensa que el modelo T del coche sin conductor sólo puede surgir de la integración entre un grupo tecnológico y un operador tradicional es nuestro Marchionne, todos los demás se lanzan a una empresa autárquica que deja bastante perplejos sobre su resultado.
?¿Es posible la metamorfosis de Disney?
Disney, sin embargo, parece haber llegado realmente a una decisión irreversible. Quiere confiar su futuro en la transmisión a la misma empresa de tecnología de Nueva York que construyó HBO Now y ha estado en el negocio de transmisión de video desde 2002: Bam Tech. En 2016 adquirió el 33% de Bam Tech por mil millones de dólares y en agosto de 2017 decidió subir al 75% desembolsando otros mil millones y medio de dólares por el 42%. Luego trajo a Michael Paull, de 46 años, que viene de Amazon, donde supervisó el lanzamiento de Prime Video y los canales de Amazon, para dirigirlo. Bam Tech fue elegido después de que la junta directiva de Disney abandonara los planes de hacerse cargo de Twitter, lo cual era demasiado problemático para la marca "limpia" de Disney después de que circulara demasiado contenido políticamente incorrecto en el sitio de microblogging.
Los analistas han acogido con satisfacción el giro de Disney hacia el streaming, pero hay una actitud común de espera, sobre todo por los costes de la operación. Los analistas estiman los gastos de marketing solo en $ 150 millones anuales. Luego están las pérdidas de ingresos derivadas de la rescisión de las licencias de contenido a Netflix y terceros, que se estiman en quinientos millones de dólares al año.
Más allá de los costos, las principales dudas de los analistas se refieren a la capacidad de Disney para cambiar su cultura centrada en el contenido y más bien ajena en relación con la tecnología. El viaje de Disney hacia los nuevos medios está plagado de fracasos. Ya en el momento de la venta de Pixar, Steve Jobs intuyó esta debilidad del equipo de Disney y exigió, consiguiéndola, a Bob Iger la completa autonomía de Pixar que continuaba operando como una nave separada de la nave espacial de Disney. Además, Bam Tech es más un servicio técnico de transmisión de datos que tecnológico; aún no ha desarrollado los algoritmos de personalización, rastreo y análisis de datos que han puesto en órbita a Netflix, convirtiéndolo en el guardián de los gustos del público en materia de entretenimiento.
Esta vez, sin embargo, puede ser diferente porque no existe una opción alternativa para Disney, y este sentimiento podría ser el propulsor para cambiar la cultura corporativa y el propio modelo de negocio.
El nuevo televisor de Jeffrey Katzenberg
Jeffrey Katzenberg necesita poca presentación. Fue artífice del renacimiento de los estudios de animación Disney en los años 90 y más tarde, junto a Steven Spielberg y David Geffen, fundador de una de las productoras más innovadoras y creativas del cine contemporáneo, DreamWorks Animation KSG, que en 2016 fue vendida por 3,8 millones de dólares a Comcast.
Ahora trabaja en un proyecto ambicioso para el que busca un capital enorme, poco probable de encontrar, como apunta Andrew Ross Sorkin en el New York Times, para una primera ronda de inversiones. Katzenberg necesita $ 2 mil millones para lanzar su nueva empresa de televisión, llamada New TV. A pesar de la enormidad del compromiso financiero, muchos acudieron al llamamiento de Katzenberg: Apple, CBS, Disney, Google, Spotify y Verizon dijeron que estaban interesados.
Katzenberg pretende producir contenidos de televisión específicos para dispositivos móviles. Su idea es crear un HBO para la nueva generación de consumidores de contenido en pantallas pequeñas de teléfonos inteligentes. Pretende concebir, producir y distribuir contenidos televisivos de corta duración y muy alta calidad. Una especie de Juego de Tronos con episodios que tienen un arco narrativo de 10 minutos. Producir un minuto de estas narrativas costará 100 dólares y tendrá que alinear a los pesos pesados de Hollywood detrás y delante de la cámara.
Katzenberg comienza reconociendo que el formato actual de los contenidos televisivos no es apto para su consumo en dispositivos móviles. Un contenido de 60 minutos con 19 minutos de publicidad es totalmente inadecuado para verlo en un teléfono inteligente o tableta en una situación móvil. El único formato posible es la narración breve que debe distribuirse a través de una plataforma propiedad del fabricante. Debe ser un servicio completo: contenido + plataforma, financiado por publicidad y sobre todo por suscripciones.
El contenido ya no es el Santo Grial
Al presentar su iniciativa, Katzenberg dijo: “Todos crecimos con la idea de que el contenido es el rey y, en cambio, me di cuenta de que no lo es. El contenido es la corona, el rey es la plataforma. Netflix es el rey. Spotify es el rey".
Ni Apple ni Facebook ni YouTube cambiarán la industria de la televisión. “La idea de que Apple, Facebook y YouTube se van a Hollywood con sus miles de millones de dólares para cambiar la compañía de televisión es errónea –dice Katzenberg–. No están haciendo nada nuevo o único. Simplemente están ampliando la oferta existente y agrandando los destinatarios, pero sucederá que esta fragmentación implosionará”.
Sin embargo, esta opinión no se comparte inequívocamente. Hay quienes piensan que aún no es determinable la forma de consumir contenido de video en dispositivos móviles. Los comportamientos de los consumidores no son unidireccionales. Muchos usan Netflix con satisfacción. Ven su programa favorito, lo pausan cuando es necesario y luego lo reanudan cuando es necesario. Se dice que una plataforma, diseñada para emitir contenidos para ser vistos en una sola sesión de visualización de 10 minutos, los convence de suscribirse a una suscripción adicional o de abandonar una de las existentes. Esta es una apuesta y una apuesta costosa.
Luego hay otra cuestión aún más existencial. ¿Cuántas suscripciones no interoperables puede suscribir y administrar un consumidor sin perderse en un laberinto de contraseñas y cuentas? Cualquier editor o productor de contenido multimedia sabe muy bien que la publicidad no puede sustentar el negocio a largo plazo. A estas alturas está claro que la publicidad tiende a ser interceptada por unos pocos operadores como Google y Facebook y por tanto se tiende a crear una solución comercial híbrida con una capa gratuita y otra de pago mediante suscripción. El modelo de referencia es Spotify. Estamos trabajando para empujar al consumidor hacia algún tipo de suscripción que siempre es barata (entre 5 y 10 dólares/euro), pero sigue siendo, para éste, una aportación que suma a los demás. En los Estados Unidos, 100 millones de consumidores pagan $100 al mes por la televisión por cable, e incluso si convierten esa inversión en transmisión, es poco probable que puedan manejar más de cinco suscripciones a la vez.
La fragmentación de la oferta no ayuda al consumidor que desearía acudir a un único hub para todos los servicios que necesita. La proliferación de un modelo de negocio basado en suscripciones de no interoperabilidad quedará descontada por este límite objetivo de receptividad.
Luego hay otra pregunta importante. ¿Será capaz la industria mediática tradicional de competir, en términos de eficiencia, fiabilidad y capacidad de innovación, con los servicios de streaming nacidos en Internet y desarrollados furiosamente innovando en servicio y marketing?
La obsesión por el control
La práctica totalidad de los grandes grupos mediáticos están obsesionados con controlar todo el sistema de producción y distribución de contenidos, tal y como ocurre en el mercado en el que están acostumbrados a operar. Una condición muy difícil de replicar en la nueva economía.
Controlar toda la cadena de suministro, como se están dando cuenta todas las empresas de medios tradicionales, es casi imposible en el nuevo escenario digital. En este entorno se tiende a avanzar hacia una segmentación y especialización de roles debido a la complejidad del propio escenario. Incluso las posiciones que parecen dominantes en realidad tienden a ser transitorias y pueden ser reemplazadas rápidamente por las consecuencias de la innovación posterior. Es un ambiente muy líquido.
Este deseo de controlar todo el negocio, potenciado por el contenido, se traduce en la idea de los grandes grupos tradicionales de construir su propia plataforma digital en la que hacer funcionar este concepto. Las plataformas digitales nativas, que se especializan en un servicio específico como el streaming, son vistas en última instancia como competidores.
El hecho es, sin embargo, que todos los espacios capaces de reunir a un usuario digital significativo, que se adhiere a ciertos patrones de consumo y compra, ya están ocupados y controlados por las grandes organizaciones de Internet y centros de medios como Apple, Amazon, Google, Netflix y pronto. Son organizaciones que nacen, crecen y se desarrollan en el nuevo entorno que constituye su escenario empresarial único.
¿Es posible cambiar este estado de cosas haciendo que los usuarios también comiencen a frecuentar e invertir tiempo y dinero en recursos en línea construidos por grupos de medios tradicionales? Aquí está el gran signo de interrogación. Por lo que hemos visto hasta ahora, estos recursos son pequeños: muy a menudo se construyen con lógicas alejadas de aquellas a las que están acostumbrados los usuarios digitales porque su foco no es el consumidor sino la preservación de la posición dominante. como dice Katzenberg, el diseño y la arquitectura de contenido se construyen alrededor del negocio, no al revés. En general son difíciles de navegar, innecesariamente complejos y faltos de innovación, existen muchas barreras y además el precio muchas veces no es el adecuado.
A pesar de que este estado de cosas está a la vista de todos, los grupos mediáticos no se resignan a renunciar a la idea de controlar el negocio a través de costosas hiperestructuras de distribución digital con las que hacer accesibles al público sus contenidos. Por supuesto, son contenidos de excelencia, contenidos que ninguna otra entidad posee masivamente ni es capaz de construir de la noche a la mañana, desde cero. Mirando de cerca, la fuerza de los grupos tradicionales radica precisamente en los contenidos, el mayor legado que se encuentran gestionando y perpetuando. Es precisamente en los contenidos en los que deben invertir, buscando las mejores alianzas para difundirlos en los nuevos medios. Es la idea de Marchionne para el coche autónomo. Sin embargo, esta idea parece haber tenido su día.
Pero hay algo aún más básico para discutir: ¿tiene el grupo de medios tradicionales la cultura tecnológica, la mentalidad y el conocimiento de los nuevos medios apropiados para construir algo que pueda atraer a millones de personas y convencerlas de operar en su plataforma abandonando la tecnología o reduciendo su compromiso con ellos. Por ahora la respuesta es no; No va a pasar. Lo siento por Disney.
