Le leadership peut-il être utilisé comme un outil anti-corruption ? Et si oui, quelles sont les caractéristiques qu'un leader doit avoir ? Et quelles sont les possibles déclinaisons opérationnelles d'un leadership ainsi entendu ? Telles sont quelques-unes des questions pour lutter contre la corruption auxquelles nous avons tenté de répondre lors d'un débat, qui s'est tenu la semaine dernière, à l'issue de la sixième édition du Master anti-corruption de l'Université de Tor Vergata.
Une conceptualisation du leadership, ainsi finalisée, était au centre du témoignage de Giuseppe Busia, président de l'Autorité nationale de lutte contre la corruption, qui a rappelé comment « exercer un leadership dans le domaine de la lutte contre la corruption signifie combiner le savoir-faire de connaissances ponctuelles des différentes institutions et institutions avec le savoir-faire, la compréhension des buts ultimes et des valeurs profondes pour lesquelles on ne peut que lutter contre la corruption ». Par ailleurs, pour le président de l'ANAC, « promouvoir la culture de la légalité et construire le bien commun au sein de Institutions et la Administration Publique ils ont besoin de professionnels mûrs, préparés et motivés ». Par conséquent, "dans la vie quotidienne, il faut des leaders du bien commun, engagés à faire leur devoir avec rectitude et capacité à améliorer les choses, en construisant des communautés contre la méfiance et l'indifférence".
Lutte contre la corruption : Leadership d'entreprise
Emiliano Di Carlo, professeur ordinaire d'économie d'entreprise à l'Université de Tor Vergata et directeur du Master, après avoir rappelé la centralité du leadership dans la conception globale du Master, a souligné son rôle crucial au niveau de l'entreprise, en référence aux entreprises et Public Administration, « pour la poursuite du véritable objectif gagnant, le bien commun, principal facteur de changement culturel et prévention de la corruption". Tenant compte du fait que "le leadership requiert trois compétences : technique, émotionnelle et économique-commerciale". Di Carlo a ensuite esquissé la figure du leader responsable, qui « n'est pas seulement celui qui ne nuit pas à l'organisation et/ou atténue le risque que d'autres puissent la nuire, mais celui qui ordonne à ses collaborateurs de prendre soin des personnes et des 'organisation".
Direction institutionnelle
Venant ensuite aux déclinaisons opérationnelles du leadership et en commençant par celles de nature institutionnelle, Federico Cafiero de Raho, ancien procureur national antimafia et antiterroriste, a illustré les modalités d'exercice du leadership de cette institution, « en favorisant et en diffusant le modèle de partage, qui a cimenté la relation entre la police judiciaire et la justice, de manière à générer une équipe unique, cette équipe de l'État, qui s'engage chaque jour pour atteindre l'objectif de vaincre les illégalités ».
Il y a aussi un deuxième aspect, non moins pertinent, a souligné Cafiero de Raho, celui des "projets de collaboration avec les procureurs nationaux ou généraux d'autres pays". Dans ce contexte, une mention particulière revient à ce qui a été initié en coopération avec l'OSCE à travers la Déclaration d'intention, signée par la Direction nationale anti-mafia en novembre 2016 à Belgrade avec les procureurs des pays de la zone des Balkans occidentaux (Serbie, Monténégro, Slovénie, Croatie, Macédoine et ainsi de suite pour un total de 11 nations), avec pour résultat de "créer un réseau authentique visant à une action commune contre le crime organisé et le terrorisme".
Toujours au niveau institutionnel, un autre exemple de leadership a été offert par le discours d'Alessandra Perrazzelli, directrice générale adjointe de la Banque d'Italie, qui a souligné comment "la Banque d'Italie promeut le leadership éthique en interne et l'importance pour le système bancaire et financier". , il a ajouté : « la réglementation de surveillance de la Banque d'Italie elle prévoit une responsabilisation précise des instances dirigeantes des banques dans la diffusion d'une culture de la légalité, suivant une tonalité de la haute direction, indispensable pour que l'ensemble de l'organisation de l'entreprise y adhère. Enfin, l'évaluation du leadership, entendu comme la capacité à inspirer les stratégies de l'entreprise et à maintenir la cohésion de la structure organisationnelle dans leur poursuite, fait partie intégrante de l'analyse des modèles de gouvernance des intermédiaires encadrés ».
Lutte contre la corruption : Leadership opérationnel d'entreprise
Non moins pertinents étaient donc deux exemples de leadership opérationnel d'entreprise. Dans le premier, Nicola Allocca, directeur de la conformité des risques et de la qualité d'Autostrade per l'Italia, a rappelé qu'"un programme spécifique Next to legality a été envisagé dans le cadre du plan de transformation du groupe, qui reflète l'attention de l'entreprise à la culture de la légalité". Un programme de pointe, qui vise à « mettre en œuvre des solutions innovantes inspirées des lignes directrices, des outils et des normes de surveillance de l'OCDE, du BIAC, du B20 et du G20 ».
De plus, a poursuivi Allocca, "notre participation à des tables institutionnelles nationales et internationales nous permet de faire face aux expériences les plus innovantes, nous stimulant à continuer sur cette voie, également soutenues par des reconnaissances importantes, telles que l'attribution de la présidence de la lutte contre la corruption Comité des entreprises de l'OCDE et admission au Business Integrity Forum de Transparency International Italia ».
Dans la deuxième intervention de l'entreprise, Vincenzo Sanasi d'Arpe, directeur général de Consap, a tout d'abord rappelé qu'il existe dans cette entreprise "des mesures organisationnelles appropriées pour la gestion du risque de corruption, y compris l'identification du responsable de la prévention des corruption et transparence ». Puis, il s'est concentré sur le « modèle de leadership démocratique et participatif choisi au sein de la Consap, qui, d'une part, impose à tous les acteurs extérieurs d'adopter des comportements de lutte contre la corruption ; d'autre part, en interne, il diffuse la valeur de l'engagement à agir de manière responsable, en promouvant un comportement éthique et transparent de chaque collaborateur pour renforcer la réputation de l'entreprise ».
Direction militaire
Pour compléter ce voyage dans les déclinaisons opérationnelles du leadership, Gaetano Scazzeri, commandant régional pour la Basilicate de la Guardia di Finanza, a illustré comment le leadership militaire doit être compris, soulignant que, même dans ce contexte spécifique, « les meilleurs résultats découlent de la capacité à impliquer, insuffler de la passion dans son équipe, pour que les tâches qui y sont liées soient agréables et constructives ».
De la pluralité d'expériences professionnelles de première main, dont celle de chef de l'unité anti-corruption de la Guardia di Finanza, Scazzeri a tiré quelques convictions sur les caractéristiques du leadership, qui sont également utiles en termes de lutte contre la corruption : « la capacité au dialogue, la clarté dans l'explication des retours même négatifs, en évitant les deux extrêmes de la dérive vers une complaisance narcissique autoréférentielle et une interprétation de celle-ci de manière absente, détachée, tergiversante, non décisionnelle, ou pire, tolérante ». Un modèle de leadership qui peut certainement être appliqué dans des domaines beaucoup plus larges !
