Il Energiesektor ist geprägt von epochalen und tiefgreifenden Veränderungen in allen Phasen der Lieferkette. Unternehmen müssen intensive Veränderungsprozesse bewältigen und dabei bedenken, dass sie entweder die Transformation mittragen oder Kandidaten für das Verschwinden sind. In Europa stecken fossile Brennstoffe in der Krise: 2014 waren 80 % der zusätzlichen Kapazität erneuerbar, während die Rolle großer Anlagen zunehmend marginaler wird. Das Vertriebsmodell der alten Generation wurde durch ein neues ergänzt. In Italien sind 31 GW (über 50 % des Spitzenbedarfs) an lokale Netze angeschlossen; in Deutschland steigt dieser Wert auf 71 GW (85 % des Peaks). Die oben beschriebene Dynamik beeinflusst auch die Stromnetze mit der wachsenden Bedeutung der Rolle lokaler Netze.
auch an der Konsumfront Herausforderungen und Probleme sind nicht wenige. Der Rückgang der Nachfrage nach Strom und Gas war nach 2008 stark und bei Gas hat er sich 2014 sogar noch verstärkt. Die Möglichkeit einer Erholung ist unwahrscheinlich: In Europa herrscht Konsens über einen fortschreitenden Rückgang bis 2035, auch weil Effizienz Energie und verantwortungsvolle Konsumstile verbreitet . Die Zahl der Prosumer (Erzeuger und Verbraucher zusammen) wird dann sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene (z. B. SEU) festgelegt: In Italien werden über 10 % des verbrauchten Stroms lokal selbst erzeugt, aber die Zahl könnte erheblich steigen.
Dann weiter sinkende Strom- und Gaspreise; unkonventionelle Speichersysteme werden geboren (wie Batterien, aber nicht nur), neue sehr aggressive Händler steigen in den Verkauf von Gas und Strom ein, „Energienationalismus“ wächst mit einer Politik, die zunehmend auf Autarkie abzielt.
Dies sind nur einige der Veränderungspunkte, die ernsthafte strategische Überlegungen von Unternehmen und politischen Entscheidungsträgern erfordern. E.On war es, der das Eis brach, das mit dem Anfang Dezember 2014 angekündigten Plan darauf abzielt, durch die Gründung eines neuen Unternehmens die sogenannte "traditionelle Welt" klar von der "neuen Welt" zu trennen, um dann die " Traditionelle Welt". Aber alle Unternehmen der Branche überprüfen ihre Entwicklungspläne und konzentrieren sich auf Investitionen auf erneuerbare Energien, Netze und Kundendienste sowie auf Länder mit dem höchsten Potenzial. The Management magazine of Utilities and Infrastructures (siehe: www.magazine-utilities.com) nach den neuen Geschäftsplänen; in der letzten Ausgabe haben wir die von Hera und E.On untersucht; im nächsten die von Enel, Terna, Eni und Snam, den vier staatlichen Energieunternehmen.
DIE AUSWIRKUNGEN AUF DIE UNTERNEHMEN
Die oben genannte Dynamik wirkte sich auf die Gewinn- und Verlustrechnungen und Bilanzen der Hauptakteure der Branche aus. Allerdings nicht in gleichem Maße: Die Performance wird von Größe, internationaler Präsenz, Positionierung in der Lieferkette, Technologiemix und Geschäftsfeld beeinflusst. Beispielsweise haben sich 2014 die 42 großen paneuropäischen Energiekonzerne, die von der Beobachtungsstelle analysiert wurden, dank ihres diversifizierten technologischen und geografischen Portfolios behauptet. Umsatz und Rentabilität bleiben im Vergleich zu 2013 unverändert auf einem ziemlich hohen Niveau (durchschnittliche ROS 15 %), sind aber viel niedriger als in den Jahren vor der Krise. Prognosen für 2016 gehen von einer weiterhin stabilen Situation aus.
Auf der anderen Seite sind es die mittelständischen Akteure, die sich auf Energie konzentrieren, und insbesondere diejenigen, die sich auf ein einzelnes Land konzentrieren und eine starke Präsenz in der Gaserzeugung haben, in einer ernsten Situation. Die Gesamtrentabilität einer repräsentativen Auswahl der wichtigsten italienischen Akteure ist seit 2008 kontinuierlich rückläufig. Die im Bericht analysierten unabhängigen Händler scheinen finanziell anfällig zu sein, steigern ihre Einnahmen jedoch erheblich: Für die ersten 4 italienischen Akteure beträgt die Steigerung in diesem Zeitraum 400 % 2008- 2013; Für 2014 wird weiterhin ein starkes Wachstum prognostiziert. Die Rentabilität ist eher gering, wird aber durch die großen Mengen an zwischengeschalteter Energie kompensiert.
Darüber hinaus zeigt der Bericht des Observatoriums für 2015, wie die Einnahmen und Gewinne der italienischen Multi-Utility-Unternehmen im Jahr 2014 mit dem Vorjahr übereinstimmen, auch wenn sie niedriger als 2008 sind; die Schätzungen für 2016 gehen davon aus, dass diese Situation der Stagnation anhalten wird. Es sei darauf hingewiesen, dass die Situation ohne regulierte Unternehmen wie Wasser, Abfall oder Verteilungsnetze in vielen Fällen viel schlimmer wäre. Eine weitere Kritikalität dieser Fächer liegt in der hohen Verschuldung.
WELCHE STRATEGIEN GEGEN DIE KRISE?
Angesichts der Komplexität der Situation gibt es keine einheitliche Strategie für Energieversorger, um mit den tiefgreifenden Veränderungen fertig zu werden. In jedem Fall gibt es drei grundlegende Richtlinien:
1) Rationalisierung bestehender Aktivitäten. Viele Unternehmen zielen darauf ab, die Effizienz auch durch Synergien zwischen verschiedenen Unternehmen und Märkten zu maximieren. Auch mit Blick auf die Flexibilität verändern viele Akteure die Organisationsstruktur, erleichtern die Bestände und führen eine optimierte oder standardisierte Verwaltung von Assets und Prozessen ein. Rationalisierung bedeutet auch, die Sektoren auszuwählen, in denen man tätig ist, und diejenigen zu verkaufen, in denen es nicht möglich ist, Spitzenniveaus zu erreichen. In dieses Szenario werden auch Aktionen mit symbolischem Gehalt eingepfropft, wie etwa die Stilllegung von 23 Kraftwerken durch Enel (bzw. deren Umbau zu etwas anderem), denen wohl weitere von anderen Betreibern folgen werden (zB denkt A2A).
2) Leiten Sie vorhandene Aktivitäten um, um die Frage besser zu beantworten. Gerade dort, wo Wettbewerb herrscht, wie etwa bei Strom und Gas, erscheint es immer wichtiger, die Nachfrage mit neuen oder besseren Dienstleistungen zu befriedigen. Die Zentralität des Kunden ist elementar: Die Zufriedenheit der auch durch Digitalisierungsprozesse immer anspruchsvolleren Verbraucher ist die Basis für Kundenbindung und Kundenausbau. Die Erweiterung des Angebots ist ein bereits beschrittener Weg, der, gut strukturiert, gewisse Genugtuungen bringt. Kundenbindung, die in anderen Sektoren relevant ist, wird auch für Energieversorger immer wichtiger.
3) Ziel ist schließlich die Entwicklung neuer synergetischer Aktivitäten wie Energieeffizienzdienstleistungen, Elektro- und Wasserstoffmobilität oder die Entwicklung „brennstofffreier“ Fernwärme. Die großen Konzerne gehen auch auf internationaler Ebene den Weg der synergetischen Diversifikation entweder durch Kooperationen (etwa mit Siemens oder GE, die in der Branche sehr aktiv zu sein scheinen) oder durch Übernahmen von oft kleinen Unternehmen, aber Trägern interessanter innovativer Produkte typisch für das Web, aber nicht nur.
Kurz gesagt, Management und technologische Innovation auf allen Ebenen zeichnet sich ein Weg ab, den die besten Unternehmen verfolgen: Denken Sie an die virtuellen Kraftwerke, um nicht programmierbare Anlagen wie ein einzelnes Kraftwerk in ein System zu integrieren; Computersysteme für Wettervorhersagen zur besseren Verwaltung nicht programmierbarer erneuerbarer Energien; Smart Grids, um Netzlasten und bidirektionale Flüsse zwischen Erzeugern und Verbrauchern besser zu verwalten.
In Italien, aber auch in Europa gibt es noch relevante Möglichkeiten, um Wachstum zu erzielen Unternehmenszusammenschlüsse homogen, um die relativen Skaleneffekte auszunutzen. Mega-Merger, also Zusammenschlüsse zwischen großen Unternehmen, erscheinen in dieser historischen Phase jedoch nicht wahrscheinlich, während es eher zu fortschreitenden Übernahmen kleinerer Unternehmen durch große Betreiber kommen wird. wenn auch nicht ohne Komplexität. Aber sicherlich ist es (mit ganz wenigen Ausnahmen) nur für größere Gruppen machbar. Enel beispielsweise baut sein Auslandsengagement dort, wo, wie erwähnt, das größte Wachstumspotenzial besteht, zunehmend aus dem Gleichgewicht. Es besteht auch die Möglichkeit, die Technologien und Fähigkeiten italienischer Unternehmen zu nutzen, wie dies beispielsweise bei erneuerbaren Energien geschehen ist, wo viele Betreiber, auch kleine, in Entwicklungsländer oder die Vereinigten Staaten expandiert haben.
Die Strategien werden dann stark von der konditioniert finanzielle Situationen. Oft sind die betreffenden Unternehmen stark verschuldet, was zu den erwähnten Rationalisierungen führt; Es stimmt zwar, dass die Zinsen heute sehr niedrig sind, aber es ist auch wahrscheinlich, dass viele Unternehmen ihr wirtschaftliches Gleichgewicht und ihr Eigenkapital wiederherstellen müssen, bevor sie mit wichtigen Wachstumsprozessen fortfahren können. Angesichts dieser Situation stellen wir fest, dass institutionelle Investoren (z. B. Versicherungsunternehmen, Infrastruktur- und Staatsfonds, Pensionsfonds) mit voller Geschwindigkeit in den Energiesektor eintreten, die sich nicht nur zum Kauf von regulierten oder quasi regulierten Unternehmen (typischerweise) drängen Transport- und Verteilnetze sowie erneuerbare Energien), aber auch freie Unternehmen. Ein markantes Beispiel und das erste überhaupt ist Ende Dezember 2014 mit Macquire, das die iberische Sparte von E.On übernommen hat. für 2,5 Milliarden Euro. Kurz gesagt, die Fronten sind breit und gegliedert, und hier haben wir nur einige der vielen erwähnt, die in den Berichten der Beobachtungsstelle erörtert werden.
STRATEGIEN, NEUE BEDÜRFNISSE VON METROPOLITANGEBIETEN UND STÄDTEN
Bei der strategischen Neuorganisation ist es nach Ansicht vieler, und wir gehören zu ihnen, wichtig, das Gefühl für die Beziehung zwischen Nutzen und Territorium wiederzuerlangen, ein Gefühl, das seine Geburt Anfang des 900. Jahrhunderts legitimierte. Das Gebiet muss als grundlegender Vermögenswert und strategischer Hebel betrachtet werden. Die Beziehung zu den lokalen Interessengruppen muss durch einen strukturierten und integrativen Ansatz gestärkt werden, um angemessen auf die Wünsche des Kunden-Bürgers einzugehen, der in den Mittelpunkt des strategischen Handelns gestellt werden muss. In diesem Zusammenhang ist auch der Beitrag wichtig, den das Versorgungsunternehmen zur wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung von Gebieten leisten kann, um ihre Attraktivität unter allen möglichen Gesichtspunkten zu steigern: ökologisch, sozial, wirtschaftlich, produktiv usw.
Beispielsweise kann das Versorgungsunternehmen als Infrastrukturbetreiber im Hinblick auf mögliche neue Dienste ein Wegbereiter der intelligenten Stadt sein, indem es andere Akteure unterstützt und koordiniert, die für die Entwicklung innovativer Anwendungen geeignet sind. Dabei dürfen wir den Fokus auf traditionelle Aktivitäten mit Blick auf Exzellenz nicht aus den Augen verlieren, neue Lösungen und Technologien schnell und effektiv implementieren. Kurz gesagt, es ist wichtig, ein dynamisches Gleichgewicht zwischen aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen des Gebiets, Kosteneffizienz und technologischem Wandel zu suchen.
Die Metropole ist ein Test für die Veränderungs- und Fortschrittsfähigkeit des Systems. Die erweiterten geografischen Grenzen müssen einem Wachstum der Größe der Betreiber entsprechen, einer Fähigkeit, in die Zukunft zu blicken und auch die betriebliche Effizienz zu gewährleisten. Auch in diesem Sinne müssen Aggregationen vorgenommen werden, die einen industriellen Sinn haben, die Skaleneffekte erzeugen, die Synergien schaffen, die die Verwaltung von Diensten zu geringeren Kosten ermöglichen. Das Ausführungsrisiko ist nicht zu vernachlässigen: Einige Parteien müssen in dieser Hinsicht frühere Integrationen noch voll wirksam machen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Aufmerksamkeit für das Gebiet und ernsthafte Industrieprojekte (einschließlich Aggregation) ein strategischer Schlüssel sind, um der Krise und dem zunehmenden Wettbewerb erfolgreich zu begegnen. In diesem Sinne gilt das Konzept „Back to Basics“: Zurück zu den Ursprüngen, um neue Impulse für die Entwicklung zu finden. Ohne einen angemessenen Rechtsrahmen, der definierte, vereinfachte und stabile Regeln hat, sind die Bemühungen jedoch vergeblich.
