الأحداث الصادمة في الأشهر الأخيرة ، جنبًا إلى جنب مع التغييرات الجذرية التي أحدثتها في حياة الشركات ، في عمل الناس ، في دور القادة ، تسلط الضوء على الحاجة الملحة لتحديد وتبني أساليب جديدة لإدارة الشركة، سواء كانت عامة أو خاصة ، نحو أهداف تتطور باستمرار وتتزايد تحدياتها.
في مقدمة الطبعة الإيطالية من كتاب تيم ويجل، تؤكد مارياكريستينا جالجانو كيف يقدم النص أداة قوية لقادة الشركات الإيطالية. الأداة تسمى أوبياالتي أتقنتها تويوتا في تطوير مشروع شديد التعقيد: إطلاق سيارة بريوس ، أول طراز هجين في عالم السيارات.
تمكنت تويوتا من تطوير هذه السيارة الجديدة مما جعلها متاحة في السوق في نصف الوقت الذي يعتبر عادة ضروريًا في قطاع السيارات لإطلاق طراز جديد. وكان هذا ممكنا بفضل أوبيا.
قام Obeya بتغيير طريقة الاقتراب من هدف صعب بشكل جذري ، بالاعتماد على بعض الأهداف البسيطة مبادئ الإدارة المرئية ، بعض الممارسات الحميدة لإدارة المعلومات وعقد الاجتماعات وممارسة دور القائد.
يمكن العثور على المبادئ الملهمة لـ Obeya ، المستمدة من فلسفة Lean ، في العديد من الأساليب التي تحظى بشعبية كبيرة اليوم ، مثل Agile.
ولكن ، تتذكر مارياكريستينا جالجانو ، يتمثل الجانب المبتكر للكتاب في نقل المبادئ القوية جدًا لأوبييا إلى نطاق أوسع ، فيما يتعلق بتطبيقها الأصلي ، مما يجعلها تصبح أداة لتوجيه الناس وإنشاء قادة جدد.
من طريقة مبتكرة لإدارة المشاريع المعقدة إلى طريقة أساسية لمواءمة الشركة بأكملها نحو الأهداف الصعبة ، لتنمية قادة جدد ، وتوليد التحسين والتعلم المستمر في عملية تحقيق الأهداف ذاتها.
A أداة لـ «القائد الخادم» الذين يؤمنون بقيمة احترام الناس والعمل الجماعي ، ولكنهم فهموا أيضًا مدى أهمية تطبيق بعض المبادئ البسيطة ولكن التي لا غنى عنها بثبات وانضباط.
تيم ويجل مقتنع بأنه سيكون من الممكن تحقيق الأهداف الموضوعة فقط من خلال قيادة مشاركة ومتماسكة ومنظمة ملتزمة بتنمية أعضاء الفريق وتحويل الأفراد إلى جيش من التحسين المستمر.
حرفيا باللغة اليابانية أوبيا تعني "غرفة كبيرة". إنه بمثابة نقطة التقاء حيث يتفاعل القادة والفريق التشغيلي بطريقة منفتحة ومرئية ومحترمة ، بحيث يصبح تحقيق الاستراتيجية التنظيمية جزءًا من النشاط اليومي. إذا تم استخدامه بشكل صحيح ، فإنه يساعد على إزالة العقبات النموذجية للنهج الإداري "التقليدي" ، مثل السياسات المتمحورة حول الذات ، والأولويات غير الواضحة ، والممارسات الإدارية غير الكافية ، وعدم التوافق ، وعدم وجود توجيه للفرق المستقلة.
وضعت تويوتا مفهوم الإدارة المرئية موضع التنفيذ لمشروع بريوس من خلال التركيز على كيفية الاستفادة من أفضل طريقة لتطوير منتج. أصبحت أداة Obeya بعد ذلك جزءًا لا يتجزأ من نظام Toyota لجميع مشاريع تطوير السيارات الجديدة.
لقد كانت تويوتا ناجحة للغاية في خلق طريقة منهجية للعمل ، وزرع ثقافة التحسين المستمر والتشجيع على احترام الناس. ونما ببطء ولكن بثبات ، وتمكنوا من التغلب على صناعة السيارات بعد الحرب العالمية الثانية ، متجاوزين الشركات العالمية الكبرى مثل جنرال موتورز وفولكس فاجن.
اليوم يتم استخدام مفهوم Obeya من قبل المنظمات في جميع أنحاء العالم ، المعتمدة في الرعاية الصحية والصناعة والخدمات المصرفية والعامة. طريقة مستخدمة في كل من الشركات متعددة الجنسيات الكبيرة والمبتدئة.
مفتاح نجاح أوبية واحد التمثيل المرئي والملموس لنظام القيادة ، التي من شأنها أن تكون غير واضحة لولا ذلك. الطريقة الوحيدة لإنجاح هذا العمل هي التأكد من أن كل جانب من جوانب نظام المؤسسة يتم تمثيله من قبل أشخاص على استعداد للمراقبة والتعلم والعمل معًا. بالنسبة للمؤلف ، يتم إنشاء القيمة الحقيقية لـ Obeya من خلال السلوك واتخاذ القرار الذي يستخدمه الفريق.
يمثل التمثيل المرئي لـ Obeya مجرد دعم للقدرات المعرفية. ما يهم أكثر هو كيف تتصرف على هذه المعلومات المرئية.
ما هو على جدران Obeya هو نتيجة لما يرغب الفريق وقادر على إظهاره بشأن عملهم ، سواء لأعضاء الفريق أو لبقية المنظمة.
في أوبيا ، يتم تمثيل النظام كما تفهمه القيادة بصريًا بكل شيء على الحائط.
بمعنى ما ، الصور على الحائط هي عناصر النظام التي تمكن الفريق من «اكتشافها».
بالنسبة إلى Wiegel ، من أجل إدارة نظام مؤسسة الفرد ، يجب تمثيل كل عنصر من قبل شخص لديه مسؤولية محددة. لذلك عندما تضع قطع الألغاز معًا كنظام ، يجب تمثيل كل قطعة من هذه القطع شخص واحد في الغرفة. ثم ترى بوضوح كيف تؤثر مسؤوليات وقرارات شخص واحد في الغرفة على الآخرين.
الغموض حول مسؤولية الأداء في النظام يتم محوها من خلال تحديد عناصر النظام والقائد الممثل والمسؤول لكل عنصر.
يجب أن يعمل القادة باستمرار على تطويرهم بأنفسهم ، ولكن أيضًا يدعمون ويشجعون أعضاء فريقهم على فعل الشيء نفسه.
قال فوجيو تشو (رئيس شركة تويوتا) ذات مرة: "نبني الناس أولاً ، ثم نبني السيارات."
"بناء" يجب أن يكون مستمرًا وثابتًا حتى يكون فعالًا حقًا. من خلال ربط الموجهين والمحسّنين على جميع مستويات المؤسسة ، يظهر هيكل تعليمي متسق من القاعدة إلى القمة وحوكمة إستراتيجية من أعلى إلى أسفل ، مع حلقة تغذية مرتدة غير مسبوقة في أساليب الإدارة التقليدية.
لكن التعلم غالبًا لا يكون جزءًا من ثقافة تم تطويرها وتعليمها لتحقيق الأهداف.
تقترح الإدارة بالأهداف (MBo) الوصول إلى الهدف ، ولكن في هذه الحالة يميل التعلم إلى التباطؤ ، لأن فعل التعلم لا يرتبط على الفور بهدف قابل للقياس بنتيجة الشركة على المدى القصير.
Il الإدارة بالأهداف يعتبر سبب العديد من المشاكل المستمرة في عالم اليوم. مشاكل لا ترجع فقط إلى سعي الأشخاص لتحقيق الأهداف ، ولكن أيضًا بسبب كيفية تحديد هذه الأهداف وإدارتها.
التعلم هو العكس الموضوع المركزي في العبيّة ، مما يعني أن الإدارة بالأهداف يتم استبدالها بالتحسين المستمر للأفراد والعمليات. لن تضطر الإدارة بعد الآن إلى التركيز فقط على النتيجة ، ولكن بدلاً من ذلك ، ستنظر إلى العملية التي تؤدي إلى النتيجة.
من بين العلماء المهمين في القرن العشرين الذين أثروا في فلسفة الإدارة ، يتم تذكر Wiegel بشكل خاص بيتر دراكر و دبليو إدواردز دمينغ.
قدم Drucker MBO إلى عالم الإدارة. يتم اعتماد هذا النظام على نطاق واسع وهو مسؤول عن الطريقة التي نقوم بها بالمحاسبة وإعداد التقارير في المجتمعات "الغربية" اليوم.
الفكرة وراء Mbo هي أن المدير يتم تقييمه على أساس نتيجة عمله ، وقياس مدى تحقيق الأهداف التي تم تعيينها.
لعب Deming دورًا مهمًا في تعزيز دورة التحسين المستمر في شركات صناعة السيارات اليابانية في الخمسينيات من القرن الماضي.
وفقًا لديمينغ ، يجب أن يكون التركيز على العملية التي تؤدي إلى تحقيق الهدف ، ويجب دائمًا اختبار أي هدف مقابل القيمة للعملاء وأصحاب المصلحة.
بينما لا يبدو أن رسالة ديمينغ لها تأثير كبير في ممارسات الإدارة الغربية ، إلا أنها حققت نجاحًا كبيرًا في اليابان.
دراسة نظام إنتاج تويوتا - أساس اللين - سوف تجد مراجع قوية وأدلة على التطبيق العملي لرؤية Deming للتحسين المستمر.
لذلك ، إذا تمت الإشارة إلى الإدارة بالأهداف على أنها سبب للعديد من المشكلات المستمرة في عالم اليوم ، فإن الحاجة ، التي عبر عنها المؤلف عدة مرات ، للنظر في طريقة Agile و Lean و DevOps و Obeya تظهر بوضوح.
أصرت مارياكريستينا جالجانو عدة مرات على الحاجة إلى تعلم مفاهيم Obeya ومدى فائدة كتاب Tim Wiegel لهذا الغرض. في الواقع ، حتى إلقاء نظرة خاطفة على بانوراما المعلومات الشائعة - الموجودة في العديد من المنشورات وعبر الإنترنت على الويب - يحصل المرء على انطباع بوجود سوء فهم معين. رشيق ، على سبيل المثال ، يعود إلى شكل رشيقة العمل، تُفهم على أنها طريقة مختلطة في الوجود وعن بعد أو في أشكال غير مستقرة بديلة (عقود محددة المدة ، مؤقتة ، خارجية وما إلى ذلك). وغالبًا ما يتم تحديد Lean و Obeya على أنهما مشاريع ابتكارية تُعزى إلى استخدام أو زيادة الرقمنة. في أحيان أخرى يتم الإشارة إلى هذه المنهجيات كأدوات مفيدة لتحسين رضا العملاء. والذي ، إذا فكرت في الأمر ، ليس خاطئًا تمامًا ولكنه بالتأكيد بسيط للغاية ولا يتفق مع المشروع الأوسع الذي أنشأه Takeshi Uchiyamada.
تم العثور على المشكلة التي أبرزها Wiegel في هذا النوع من النهج ، أي صعوبة فهم النظام وهو العمل أو منظمة الشركات. ما عرّفه طالب «التعتيم السببي» 1
يشرح أننا لا نستطيع أن نعرف بالضبط كيف تعمل الأنظمة المعقدة وكيف يرتبط شيء بآخر. لا يمكننا التنبؤ بالضبط بما سيحدث إذا أثرنا على جانب معين. بسبب تحيز التعقيد ، فإننا نميل إلى تجنب معالجته مباشرة.
في كل مرة توجد مشكلة - والتي تعتبر في الواقع من أعراض طالب - يتم إطلاق العنان لمشكلة حقيقية مطاردة الحشرات وقد بذلت محاولة للتخفيف من ذلك باستخدام "تصحيح" بدلاً من حل فعال.
نحن لا نرى ونفهم ما يحدث حقًا لأننا لا نستطيع رؤية مدى تعقيد النظام.
باتباع طريقة Lean في العمل ، تساعد أبحاث السبب الجذري في إظهار المزيد من أجزاء النظام ومحاولة فهم سبب إنتاج النظام لمشاكل الجودة. بمجرد إزالة هذا السبب الجذري ، يتم منع زيادة الجودة وإهدار المواد (المنتجات المعيبة) والوقت الثمين.
الهدف من الإدارة المرئية ، في الأساس ، هو إرضاء قدراتنا البصرية والمعرفية ، ومساعدتنا على رؤية النظام بأكمله وكيفية أدائه ، ومحاولة تجنب التحيزات.
يعتقد ويجل حقًا أن الإخراج مع أوبيا تعظيم الإمكانات البشرية من أجل مساعدة المنظمات في طريقها ، على أمل أن تضع هذه المنظمات لنفسها هدفًا لجعل العالم أفضل جزئيًا على الأقل. أمنية لا يمكن تقاسمها بالكامل.
الكتاب
تيم ويجل أوبيا. نموذج قيادة جديد لتوجيه الفرق والشركات نحو النجاح، Guerini Next ، ميلان ، 2021.
الطبعة الإيطالية لماريا كريستينا جالجانو التي قامت أيضًا بتحرير الترجمة.
العنوان الأصلي: الريادة مع أوبيا.
المؤلف
تيم ويجل: مدرب متخصص في طريقة أوبيا ، وهو مسؤول عن تعزيز التغييرات التنظيمية والعمل على المواءمة بين الفرق والمنظمات.
المنسق
Mariacristina Galgano: AD Gruppo Galgano ، مدير منطقة الموارد البشرية و Galgano Training ، المدير المسؤول عن معلومات Galgano.
