Aile şirketleri krizden çıkıyor ama canlanmaları gerekiyor. Yedinci AUB Gözlemevi'ne göre (bu yıldan itibaren gelirleri 15.722 milyon avroyu aşan 20 şirketin tümünü dikkate alıyor) 10.231 İtalyan aile şirketinde büyüme ve sonuçlar diğer şirketlerinkinden daha iyi, ancak lider yaşındaki artışa eşlik ediyor performansta bozulma. Aile şirketleri, hem geçen yıl hem de orta vadede büyüme, kârlılık ve istihdam yaratma açısından aile dışı şirketlerle kıyaslanıyor ve kriz öncesine benzer performans göstergelerine geri dönüyor, ancak satın almalar açısından önemli yükümlülükleri var. ve şirket liderlerinin yaşlanması gelecek için alarm zilleri çalıyor. Bu, Alberto Falck'ın anısına AIdAF-EY Aile Şirketleri Strateji Başkanı Guido Corbetta, Alessandro Minichilli ve Fabio Quarato'nun küratörlüğünü yaptığı İtalyan aile şirketlerine ilişkin AUB Gözlemevi'nin yedinci baskısında ortaya çıktı.
Bocconi, AIdAF, Unicredit ve Milan Ticaret Odası tarafından Borsa Italiana ve Allianz işbirliğiyle oluşturulan Gözlemevi, bu öğleden sonra saat 17,30'da Palazzo Mezzanotte'deki Borsa Italiana genel merkezinde tanıtılacak. Yedinci baskının verileri, İtalyan iş dünyasını istisnai bir şekilde temsil ediyor çünkü Gözlemevi, cirosu 15.722 milyon avroyu aşan 20 şirketin tamamını izliyor ve İtalyan şirketlerinin katma değerinin %66,5'inden ve istihdamının %33,1'inden sorumlu. . Ardından, toplam cirosu 10.231 milyar Euro olan ve 790'i İtalya'da olmak üzere 2,3 milyon işçi çalıştıran 1,5 aile şirketine daha ayrıntılı olarak odaklanılıyor. Gözlemevi geçen yıla kadar cirosu 50 milyonu aşan şirketleri analiz ediyordu.
2010-2014 döneminde, aile şirketleri çalışan sayısını yılda ortalama %5,3 artırırken, aile dışı şirketler için bu oran %1,2'dir. Ciro artış eğilimi, küçük işletmeler (20-50 milyon ciro) açısından aile dışı şirketlerle aynı çizgidedir, ancak orta-büyük işletmeler için (50 milyondan fazla) önemli ölçüde daha yüksektir: 100'deki 2007 ciro, 2014'teki ciro göz önüne alındığında aile üyesi olmayanlar için 126,4 ve aile üyeleri için 133,6 idi. Bununla birlikte, kârlılık açısından, aile şirketlerinin en iyi sonuçları tüm boyutları ilgilendirir: ROI, orta-büyük şirketler için %7,8'e karşı %6,8 ve küçük şirketler için %8,6'e karşı %7,4'dır.
AIdAF-EY Başkanı Guido Corbetta, "Ancak, iki işareti gözlem altında tutmalıyız" diyor, "satın almalar yoluyla dış büyüme için yetersiz kapasite ve aile şirketlerini yönetenlerin yüksek yaşı". 2000 ile 2014 arasında, aile şirketlerinin yalnızca %6,7'si en az bir satın alma işlemi gerçekleştirirken, aile dışı işletmelerin %9,1'i ki bu hala çok düşük bir rakam. Yurtdışındaki doğrudan yatırımlar da şirketlerin azınlığını ilgilendiriyor, ancak bu durumda aile şirketleri (%29,6'sı bunları yaptı) aile dışı şirketlerden (%21,3) daha aktif.
Daha da endişe verici olan, İtalyan aile şirketlerinin liderlerinin yaşının (seçilen yönetişime bağlı olarak genel müdürler, tek yöneticiler veya icra başkanları) çok yüksek olması ve şirket performansının liderin yaşıyla birlikte kötüleşmesidir. Liderlerin %22,6'sı 70 yaşın üzerinde (ve diğer %24,6'sı 60 yaşın üzerinde) ve yalnızca %5,3'ü 40 yaşın altında, en yaşlılar tarafından yönetilen şirketlerin Roe'si 0,8, 1,2-1,9 puanın altında (büyüklük sınıfına bağlı olarak) ) ortalamaya ve 2-XNUMX puan daha iyi sonuca sahip olan en gençlerin yönettiğine kıyasla.
Olumlu bir işaret, kriz yıllarının ardından nesiller arası ardıllık sürecinin yeniden başlamasıdır. Corbetta, "Bunun önemli bir göstergesi," diye devam ediyor, "birden fazla genel müdürü içeren ve genellikle bir sonraki neslin bir temsilcisini önceki nesille desteklemek için kullanılan kolej liderliği biçiminin giderek yaygınlaşması. Bu, 35,8'de orta-büyük aile işletmelerinin %2007'ini kapsıyordu, ancak 41,4'te %2014'e ulaştı” dedi.
AIdAF başkanı Elena Zambon, "Satın almalar yoluyla da büyüme ihtiyacı ve operasyonel roller üstlenenlerin yüksek yaşı, aile şirketlerinin karşı karşıya olduğu hassas unsurlardır" diyor. “Her ikisinin de ortak bir özelliği var: değişme cesareti, risk sevgisini geri kazanmak, girişimci olmanın temel bir özelliği. Bu tarihsel süreçte, kuruculardan sonraki nesillerin girişimcilerinin farklı ve özel becerilere sahip olmaları gerekmektedir. Örneğin, bazen karmaşık olan operasyonları analiz etme, değerlendirme ve kapatma yeteneğine sahip yöneticilere yetki veren farklı bir çalışma biçimini sükunetle karşılama yeteneği, başkalarını şirketi "gözlemlemek" için "gözlemlemek", aynı zamanda farklı tarzları denemek, kişinin kendi "egosunu" bir kenara bırakmak. ' ve ilerlemenin olmadığı olası hataları kabul etmek. Kanaatimce, yetkilerin birkaç genel müdüre bölünmesinin, farklı becerilere sahip olmak için tanınan bir tamamlayıcılığın sonucu olması ve her şeyden önce açıklığa kavuşturulması gereken gerekli bir seçimi zaman içinde ertelemenin bir yolu olmaması da eşit derecede önemlidir. işletmenin yönetimi. Meslektaş liderliğin uyumlu bir şekilde uygulanması zordur, yetenekli ve zeki insanları içerdiğinde bile diğer modellerden daha kalıcı olabilir”.
UniCredit Kurumsal Satış ve Pazarlama Başkanı Alessandro Cataldo, "AUB raporunun sonuçları incelendiğinde" aile şirketlerinin ulusal ekonominin bel kemiğini temsil ettiğinin ortaya çıktığının altını çiziyor (65 milyon avronun üzerinde cirosu olan şirketlerin %20'i), İtalya'da yaptığımız gerçek amiral gemileri. UniCredit, yüzleşmek zorunda kalacakları ve rapordan açıkça ortaya çıkan zorlukların üstesinden gelmek için bu şirketlerle birlikte çalışmak istiyor: süreklilik (aile liderlerinin %22'si 7 yaşın üzerinde ve nesiller arası geçişler hala çok az), dış büyüme (yalnızca %30) bu türden kurslar almış) ve uluslararasılaşma yoluyla (söz konusu şirketlerin %360'unun yurtdışında en az bir hissedarı vardır). Banka, sadece kredi vermekle kalmayıp, hem birleşme ve satın alma işlemlerinde, hem de girilecek yeni ülkelerin belirlenmesinde ve yeni iş yapılacak karşı taraf arayışında 360° danışmanlık ile işletmelere yakın olmak istiyor. UniCredit, sürekli değişen bir bağlama uygun yönetişim tanımı gibi süreksizliğin en önemli anlarında da oradadır. UniCredit tüm bunları en iyi şekilde yapabilmek için yıllardır aile ve şirket için tek muhatap olmuştur. Yaklaşımın şirket ailesi ile banka arasında tam bilgi paylaşımıyla birlikteliği, işletmelerin ihtiyaçlarına XNUMX° yanıt vermenin anahtarıdır”.
Milano Ticaret Odası Başkan Yardımcısı Alberto Meomartini, "Aile şirketleri", "ekonomik sistemimizin temeli, İtalyan ve Milano iş yapma tarzının dünyadaki canlı bir örneğidir" diyor. Krize göğüs geren ve her şeyden önce bizim bölgemizde olan şirketler, inovasyon kapasitesinin ve uluslararası açıklığın bir örneğidir, ancak şimdi nesiller arası ciro gibi zorlu bir zorlukla karşı karşıyadır."
