Kimlik profili ve inovasyonun kaldıraçları. Bu kriz yılları, bir süredir bilinen bazı kritik konuların altını çizerek yerel bankaları esirgemedi ve başka türlü de olamazdı. Diğer şeylerin yanı sıra, geçen 25 Eylül onlara adandı FIRSTonline'da yerel bankalardan oluşan bir ağ olan Cabel Holding Spa'nın CEO'su Daniele Corsini'nin ilginç bir katkısı ("Yerel mi yoksa yerel banka mı? Gerçek mi, yanılsama mı?") çeşitli yerel bankalar. Ancak, yerel bankaların bu kriz yıllarında ekonomimizin bel kemiğini oluşturan sayısız KOBİ'ye kredi erişimini garanti ederek ülkemizin üretim sisteminin istikrarına yaptığı temel katkıyı inkar etmek en azından cimrilik olmaz.
Ve bu bağlamda, yerel bankaların büyük çoğunluğunun popüler ve işbirlikçi matrisiyle tutarlı olan bu tutumun toplumsal değerinden kaçmayalım. Krizin en şiddetli döneminde (2008 - 2011), küçük bankaların (büyük çoğunluğu yerel bankalar) kredileri %20'nin üzerinde artarak sistemin geri kalanına kıyasla iki katına çıktı. ilkinin borçları belirgin şekilde daha belirgin bir büyüme kaydetti. Bankacılık sistemimizin krizle biraz hızlanan evrimi, yerel bankaların, büyük ölçüde büyük bankaların aşırı finansal kaldıracından ve düşük aktif kalitesinden kaynaklanan, sistemin geri kalanında ortak olan kritik sorunların üstesinden gelmeye daha fazla dikkat etmelerini gerektiriyor. ikincisi.
Son yıllarda, bu kritik konular bazı kurumsal kriz vakalarına yol açmış, hatta medya perspektifinde vurgulanmış olsa da, bunlar hiçbir zaman sistemik bir karakter kazanmamış ve Devlet ve vergi mükelleflerinin müdahalesini gerektirmemiştir. Ancak, yerel bankaların rolünün zorluğu, değişimin büyük itici güçleri üzerinde oynanıyor. Bu, üretim sisteminin büyük bir kısmı ve ülkenin sosyal dokusu üzerindeki yansımaları nedeniyle belki de yeterince değerlendirilmemiş ve anlaşılmamış, çok büyük öneme sahip bir meydan okumadır.
Proseslerin yüksek otomasyonu, hizmetlerin sunumunda ağ kullanımı, "katılımcı" tipte dış kaynak kullanımı modelleriyle bunların kapsamının genişletilmesi yoluyla da üretkenlik düzeylerinin ve teknik-operasyonel verimliliğin iyileştirilmesi, sürdürülebilirlik için gerekli bir gerekliliktir. rekabetçi meydan okuma. Ama yine de bence oyun, yerel bankanın kimlik profilini ve ayırt edici unsurlarını güçlendirme zemininde oynanıyor. Bugün, büyük ve pahalı bir şube ağına dayalı bir dağıtım modelinin geçerliliği tartışılmaktadır. Uluslararası karşılaştırmalar, ülkemizin bankacılık yoğunluğunun Avrupa ortalamasının üzerinde olduğunu söylüyor.
Şubelerin satış fiyatları son yıllarda önemli ölçüde düştü ve çoğu zaman potansiyel alıcı eksikliği var. Ayrıca, internet bankacılığının artan gelişimi nakit işlemlerinde azalmaya yol açmıştır ve gelecekte de artarak yol açacaktır. Bununla birlikte, tüm bunlar aynı zamanda müşteri ilişkilerinin kalitesinde önemli bir değişikliği de beraberinde getirir ki bu daha incelikli ve seyrek olma eğilimi gösterirken, bankalar arasındaki rekabet giderek "fiyat" kaldıracına odaklanacak ve bunun sonucunda da orta vadeli, birim marjlar. Bu bağlamda yerel bankalar, yalnızca sanal etkileşime indirgenmemiş, müşterinin kişisel bilgisi, geçmişi, sosyal ve ailevi bağlamı, etkili ihtiyaçları ile nitelendirilmiş müşteri ilişkisinin merkeziliğine tam olarak odaklanarak temel bir kart oynayabilir. .
Öyle ki, internet bankacılığı müşterilerin kullanımına sunulan bir tür “meta” halini alırken, ilişkideki her iki taraf için de değer elde edilirken, müşteri ve banka açısından değer, dinleme, yorumlama ve karmaşık ihtiyaçları karşılama yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Görünüşe göre, yerel bankanın oyunu başarıyla oynamak için gerekli tüm ön koşullara sahip olduğunu söyleyebiliriz. Özetle: bilişsel avantaj ve bölgenin korunması.Ancak bu, pazar konumlandırma ve müşteri ilişkilerinde "kalitenin" temel unsurlarını ilgilendiren rekabetçi bir zorlukla başarılı bir şekilde yüzleşmek için yeterli bir koşul değildir.3 Danışmanlık (aileler ve işletmeler için), varlık yönetimi, özel bankacılık, yerel bankaların bazen sistemin geri kalanının gerisinde kaldığı ve dahası, zaten dayalı bir ilişkiyi nitelendirmek ve geliştirmek için tam olarak destekleyici unsurları oluşturan bir dizi yüksek katma değerli hizmetler oluşturmaktadır. Karşılıklı bilgi ve güvenin sağlam temelleri Bu arada, mevcut bir ilişkiyi geliştirmenin yeni müşteriler edinmekten çok daha basit ve ucuz olduğunu belirtmek neredeyse önemsizdir.
Yerel bankalar, farkında olsun ya da olmasın, "ortakçılık" müşterilerinden çok sık memnundur; yerel bankayla yakın ilişkisi olan ancak geleneksel bankacılık hizmetleri (belki de gelişmiş bir şekilde sunulsa da), doğrudan mevduat ürünleri ve kredi ile sınırlı olan müşteriler. Geri kalan her şey için (mali danışmanlık ve varlık yönetimi, mali ve sigorta risklerinin yönetimi, nesiller arası transferlerle ilgili sorunlar, vb.) müşteri sıklıkla diğer aracılara (büyük bankaların şubeleri, özel bankacılık yapıları , mali danışmanlar) ve belki de daha fazlasına başvurur. dinlemekten ve önermekten çok satış odaklı. Uzun vadede bu aracıların, daha geleneksel ürün ve hizmet yelpazesinde bile yerel bankanın yerini alarak tüm ilişkileri elde edebilme riskiyle.
Ancak, yerel bankanın kendisini gerçek bir "Haus Bank" olarak yapılandırarak müşteri ihtiyaçlarının küreselliğini karşılayabilmesi ve karşılayabilmesi için en uygun yaklaşım ve organizasyon modeli ne olmalıdır? Bir yanda, yerel bankanın tedavi için gerekli "etken maddeleri" satın alabileceği, eczanelere benzer ürün şirketleri (yatırım fonları, sicavlar, varlık yönetimi, özel sermaye fonları, sigorta ürünleri vb. sunanlar) vardır. . Öte yandan, aşağıdakileri gerektiren yerel bir banka var:
– yan etkiler (riskler) dahil olmak üzere bu "aktif maddeler" ve bunların etkileri hakkında derinlemesine bilgi;
- "klinik geçmiş" ve "hasta"nın/danışanın gerçek ihtiyaçları hakkında bilgi, hatta bunların tezahür ettirebileceklerinin ötesinde (örneğin, dışsal şartlanma, "kendi kendini tedavi etme" alışkanlığı nedeniyle) , semptomların yanlış değerlendirilmesi vb…);
- "teşhis"in sonuç formülasyonu; - "etkin içerikler" (tedaviler) karışımının tanımı ve bunun zaman içinde izlenmesi.
Bu model bence şu avantajlara sahip:
– eczacının/ürün şirketinin işlevini terapistin/yerel bankanın işlevinden ayrı tutarak herhangi bir çıkar çatışmasına karşı garantiler;
– yerel bankanın ilişki kapasitesini ve "bilişsel avantajını" geliştirir;
– önemli sabit yatırımlar gerektirmez ve organizasyon yapısında önemli değişiklikler içermez.
Bunun yerine, müşteri ilişkilerini doğrudan yöneten profesyonel figürleri geliştirmeyi amaçlayan eğitim faaliyeti, temel bir başarı faktörünü temsil eder. Örgütsel düzeyde, özel yapılar oluşturmak yerine, yaygın bir kültür ve dolayısıyla şube personelinde katılım ve motivasyon yaratmayı amaçlayan bir modele göre "aşağıdan" büyümeye odaklanmak, tüm bankanın pazar konumunu nitelendirmek tercih edilebilir görünmektedir. ve müşterilerle kurulan güven ilişkisinin yalnızca ekonomik değil, değeri.
