Il enerji sektörü tedarik zincirinin tüm aşamalarında çığır açan ve yaygın değişikliklerle yatırım yapılır. Şirketler, ya dönüşümü sürdüreceklerini ya da yok olmaya aday olduklarını akıllarında tutarak yoğun değişim süreçlerini yönetmelidirler. Avrupa'da fosil yakıtlar krizde: 2014'te ek kapasitenin %80'i yenilenebilirken, büyük fabrikaların rolü giderek marjinal hale geldi. Eski nesil dağıtım modeline yeni bir model eklendi. İtalya'da 31 GW (pik talebin %50'sinden fazlası) yerel ağlara bağlıdır; Almanya'da bu değer 71 GW'a çıkıyor (en yüksek değerin %85'i). Yukarıdaki dinamikler, yerel şebekelerin rolünün artan önemi ile birlikte elektrik şebekelerini de etkilemektedir.
Ayrıca tüketim cephesinde zorluklar ve sorunlar az değildir. 2008'den sonra elektrik ve gaz talebindeki daralma güçlüydü ve hatta 2014'te gazda daha da arttı. İyileşme olasılığı pek olası değil: Avrupa'da konsensüs 2035'e kadar aşamalı bir düşüş yönünde çünkü verimlilik enerjiyi yayıyor ve sorumlu tüketim tarzları . Üreten tüketici (üretici ve tüketici birlikte) figürü daha sonra hem bireysel hem de kolektif düzeyde belirlenir (örn. SEU): İtalya'da tüketilen elektriğin %10'dan fazlası yerel olarak kendi kendine üretilir, ancak rakam önemli ölçüde artabilir.
devam et o zaman elektrik ve gaz fiyatlarının düşmesi; geleneksel olmayan depolama sistemleri doğar (sadece piller gibi), yeni çok agresif tüccarlar gaz ve elektrik satışına girer, "enerji milliyetçiliği" giderek kendi kendine yeterliliği hedefleyen politikalarla büyür.
Bunlar, şirketler ve politika yapıcılar üzerinde ciddi stratejik yansımalar gerektiren değişim noktalarından sadece birkaçı. Aralık 2014'ün başında açıklanan planla, yeni bir şirket kurarak "geleneksel dünya" dedikleri şeyi "yeni dünya"dan net bir şekilde ayırmayı ve ardından " Geleneksel dünya". Ancak sektördeki tüm şirketler, en yüksek potansiyele sahip ülkelerin yanı sıra yenilenebilir enerji kaynaklarına, ağlara ve müşteri hizmetlerine yatırım yaparak kalkınma planlarını gözden geçiriyor. Yeni iş planlarını takip eden Utilities and Infrastructures Management dergisi (bkz: www.magazine-utilities.com); Son sayımızda Hera ve E.On'u inceledik; sonraki dört devlet enerji şirketinden Enel, Terna, Eni ve Snam'ınkiler.
ŞİRKETLER ÜZERİNDEKİ ETKİSİ
Söz konusu dinamikler, sektördeki ana oyuncuların gelir tablolarını ve bilançolarını etkilemiştir. Ancak eşit ölçülerde değil: performans büyüklük, uluslararası mevcudiyet, tedarik zincirindeki konum, teknolojik çeşitlilik ve iş sektöründen etkilenir. Örneğin, 2014'te Gözlemevi tarafından analiz edilen 42 büyük pan-Avrupa enerji grubu, çeşitlendirilmiş teknolojik ve coğrafi portföyleri sayesinde başarılı oldu. Gelirler ve karlılık, 2013'e kıyasla oldukça yüksek seviyelerde (ortalama ROS %15) değişmeden kalıyor, ancak kriz öncesi yıllara göre çok daha düşük. 2016 için tahminler, bir istikrar durumunun devam ettiğini gösteriyor.
Öte yandan, ciddi bir durumla karşı karşıya kalanlar, özellikle tek bir ülkeye odaklanan ve gaz yakıtlı üretimde güçlü bir varlığa sahip olan, enerji odaklı orta ölçekli oyunculardır. Başlıca İtalyan oyuncuları temsil eden bir örneklemin genel kârlılığı, 2008'den bu yana sürekli bir düşüş içindedir. Raporda analiz edilen bağımsız tüccarlar mali açıdan kırılgan görünmektedir ancak gelirlerini önemli ölçüde artırmaktadır: ilk 4 İtalyan oyuncu için bu dönemde artış %400'dür. 2008-2013; 2014 için hala güçlü bir büyüme öngörülüyor. Kârlılık oldukça düşüktür, ancak büyük hacimli ara enerji ile telafi edilir.
Ayrıca, Gözlemevi'nin 2015 raporu, İtalyan çok amaçlı şirketlerin 2014 yılındaki gelirlerinin ve karlarının, 2008'den düşük olsa da, bir önceki yılla ne kadar uyumlu olduğunu gösteriyor; 2016 yılı tahminleri ise bu durgunluğun devam edeceği yönünde birleşiyor. Su, atık veya dağıtım ağları gibi düzenlenmiş işletmelerin varlığı olmadan, durumun birçok durumda çok daha kötü olacağı belirtilmelidir. Bu konular için bir başka kritiklik de yüksek borç seviyesidir.
KRİZİ YENMEK İÇİN HANGİ STRATEJİLER?
Durumun karmaşıklığı göz önüne alındığında, enerji işletmecilerinin sürmekte olan derin değişikliklerle başa çıkmaları için tek bir strateji yoktur. Her durumda, üç temel direktif vardır:
1) Mevcut faaliyetlerin rasyonalizasyonu. Birçok şirket, farklı işletmeler ve pazarlar arasındaki sinerjiler yoluyla da verimliliği en üst düzeye çıkarmayı hedefliyor. Pek çok oyuncu organizasyonel yapıyı değiştiriyor, varlıkları hafifletiyor ve aynı zamanda esneklik açısından varlıkların ve süreçlerin optimize edilmiş veya standartlaştırılmış yönetimini getiriyor. Rasyonelleştirme aynı zamanda faaliyet gösterilecek sektörleri seçmek ve mükemmellik seviyelerine ulaşmanın mümkün olmadığı sektörleri satmak anlamına da gelir. Enel'in 23 santrali kapatması (ya da başka bir şeye çevirmesi) gibi sembolik bir içeriğe sahip eylemler bile bu senaryoya aşılanmıştır.
2) Soruyu daha iyi yanıtlamak için mevcut etkinlikleri yeniden yönlendirin. Özellikle elektrik ve gaz gibi rekabetin olduğu yerlerde, talebi yeni veya daha iyi hizmetlerle karşılamak giderek daha önemli hale geliyor. Müşterinin merkeziliği esastır: dijitalleşme süreçleri nedeniyle de giderek daha fazla talepkar hale gelen ve müşteriyi elde tutmanın ve müşteriyi genişletmenin temeli olan tüketicilerin memnuniyeti. Teklifin genişletilmesi, halihazırda katedilmiş olan ve iyi yapılandırılmışsa kesin tatmin sağlayan bir yoldur. Diğer sektörlerde geçerli olan müşteri katılımı, kamu hizmetleri için de temel hale geliyor.
3) Son olarak, enerji verimliliği hizmetleri, elektrik ve hidrojen hareketliliği veya "yakıtsız" merkezi ısıtmanın geliştirilmesi gibi yeni sinerjik faaliyetlerin geliştirilmesini hedefleyin. Büyük gruplar, uluslararası düzeyde bile, ya işbirliği anlaşmaları yoluyla (sektörde çok aktif görünen Siemens veya GE ile olduğu gibi) ya da genellikle küçük ama ilginç yenilikçi ürünler taşıyan küçük şirketleri satın alarak sinerjik çeşitlendirme yolunu izliyor. tipik olarak web için, ancak yalnızca değil.
Kısacası, yönetim ve teknolojik yenilik her düzeyde, en iyi şirketlerin izlediği bir yol ortaya çıkıyor: Programlanamayan santralleri tek bir enerji santrali gibi bir sisteme yerleştirmek için Sanal Enerji Santrallerini düşünün; programlanamayan yenilenebilir enerji kaynaklarını daha iyi yönetmek için hava durumu tahminleri için bilgisayar sistemleri; ağ yüklerini ve üreticiler ile tüketiciler arasındaki çift yönlü akışları daha iyi yönetmek için akıllı şebekeler.
İtalya'da olduğu kadar Avrupa'da da büyümeyi başarmak için hala ilgili olasılıklar var. Işletme kombinasyonları göreceli ölçek ekonomilerinden yararlanmak için homojen. Bununla birlikte, bu tarihsel aşamada mega birleşmelerin, yani büyük şirketler arasında birleşmelerin gelişmesi muhtemel görünmekle birlikte, daha küçük şirketlerin büyük operatörler tarafından kademeli olarak devralınması muhtemeldir.Uluslararası gelişme de kesin ilgi duyulan bir yoldur, karmaşıklık olmadan olmasa bile. Ancak kesinlikle (çok az istisna dışında) daha büyük gruplar için uygulanabilir. Örneğin Enel, daha önce de belirtildiği gibi, en önemli büyüme potansiyeline sahip olan yurtdışındaki taahhüdünün dengesini giderek bozuyor. İtalyan şirketlerinin teknolojilerinden ve becerilerinden yararlanma fırsatı da var, örneğin küçük operatörler de dahil olmak üzere birçok operatörün gelişmekte olan ülkelere veya Amerika Birleşik Devletleri'ne yayıldığı yenilenebilir enerjide olduğu gibi.
Stratejiler daha sonra güçlü bir şekilde aşağıdakiler tarafından şartlandırılır: mali durumlar. Çoğu zaman, söz konusu şirketlerin, bahsedilen rasyonalizasyonlara yol açan güçlü borçları vardır; bugün oranların çok düşük olduğu doğru olmakla birlikte, önemli büyüme süreçlerine geçmeden önce birçok şirketin ekonomik ve özkaynak dengelerini yeniden sağlamak zorunda kalması da muhtemeldir. Bu durumu değerlendirerek, kendilerini yalnızca düzenlemeye tabi veya yarı düzenlemeye tabi işletmeleri (tipik olarak) satın almaya zorlamayan kurumsal yatırımcıların (örneğin: sigorta şirketleri, altyapı ve devlet fonları, emeklilik fonları) enerji sektörüne tüm hızıyla girişini not ediyoruz ulaşım ve dağıtım ağlarının yanı sıra yenilenebilir enerji) ve aynı zamanda serbest işletmeler. Çarpıcı ve ilk örnek, Aralık 2014'ün sonunda E.On'un İberya bölümünü satın alan Macquire ile yaşandı. 2,5 milyar avro karşılığında. Kısacası, cepheler geniş ve eklemlidir ve burada Gözlemevi'nin raporlarında tartışılan pek çok şeyden yalnızca birkaçına değindik.
STRATEJİLER, BÜYÜKŞEHİR BÖLGELERİ VE ŞEHİRLERİNİN YENİ İHTİYAÇLARI
Stratejik yeniden yapılanmada, biz de onlardan biriyiz, birçok kişiye göre, 900'lerin başlarında doğuşunu meşrulaştıran bir duygu olan fayda ve bölge arasındaki ilişki duygusunu yeniden kazanmak önemlidir. Bölge, temel bir varlık ve stratejik kaldıraç olarak görülmelidir. Stratejik eylemin merkezine alınması gereken müşteri-vatandaş taleplerinin yeterince dinlenebilmesi için yerel paydaşlarla ilişkilerin yapılandırılmış ve kapsayıcı bir yaklaşımla güçlendirilmesi gerekmektedir. Bu bağlamda, kamu hizmetinin bölgelerin ekonomik ve sosyal gelişimine yapabileceği katkı da, çekiciliğini tüm olası açılardan artırmak açısından önemlidir: çevresel, sosyal, ekonomik, üretken vb.
Örneğin, olası yeni hizmetlerle ilgili olarak, bir altyapı yöneticisi olarak kamu hizmeti kuruluşu, yenilikçi uygulamalar geliştirmek için uygun olan diğer oyuncuları kolaylaştırarak ve koordine ederek akıllı şehri mümkün kılan bir unsur olabilir. Bunu yaparken, yeni çözümlerin ve teknolojilerin hızlı ve etkili bir şekilde uygulanmasıyla mükemmellik bakış açısıyla geleneksel faaliyetlere odaklanmayı gözden kaçırmamalıyız. Kısacası, bölgenin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları, maliyet etkinliği ve teknolojik değişim arasında dinamik bir denge aramak esastır.
Büyükşehir, sistemin değişme ve ilerlemeye katkıda bulunma yeteneğinin bir testini temsil eder. Daha geniş coğrafi sınırlar, operatörlerin büyüklüğündeki büyümeye, geleceğe bakma becerisine ve ayrıca operasyonel verimliliği garanti etmeye karşılık gelmelidir. Ayrıca bu anlamda endüstriyel anlamda, ölçek ekonomileri yaratan, sinerji yaratan, hizmetlerin daha düşük maliyetle yönetilmesine imkan veren kümelenmeler yapılmalıdır. Yürütme riski göz ardı edilemez: Bu bağlamda bazı taraflar, geçmiş entegrasyonları henüz tam olarak etkin hale getirmemiştir.
Özetle, bölgeye ve ciddi endüstriyel projelere (toplanma dahil) dikkat, kriz ve artan rekabetle başarılı bir şekilde yüzleşmek için stratejik bir anahtardır. Bu anlamda, "temellere dönüş" kavramı geçerlidir: gelişme için yeni bir itici güç bulmak için kökenlere geri dönmek. Bununla birlikte, tanımlanmış, basitleştirilmiş, istikrarlı kuralları olan yeterli bir yasal çerçeve olmadan çabalar boşuna olacaktır.
