Nu este suficient să reduceți costurile pentru a relansa o bancă dacă aceasta nu generează venituri: chiar înainte de disputarea alianțelor sau nu, motivele profunde ale crizei Unicredit care au dus la divorțul dintre CEO-ul ieșit, Jean Pierre Mustier, și Consiliul de administrație al institutului din Piazza Gae Aulenti este chiar aici. După cum explică profesorul Marcello Messori, profesor de economie europeană și guvernanță economică europeană la Departamentul de Economie și Finanțe Luiss, în acest interviu acordat FIRSTonline, tocmai „lipsa unui model de afaceri eficient este un aspect fundamental pentru explicarea trecutului și prezentului Unicredit și pentru a-i prezice evoluția”. Cu alte cuvinte, Unicredit trebuie să găsească în curând un nou CEO, dar și și mai presus de toate un nou model de afaceri care să dea un nou impuls celei de-a doua bănci italiene ca mărime, care astăzi este „atât vulnerabilă, cât și atractivă” și care este o parte esențială a activității în curs de desfășurare. reorganizarea si consolidarea sistemului bancar al carui Messori exploreaza cu mare luciditate toate aspectele implicate. Dar aici este punctul lui de vedere.
Profesore Messori, te așteptai ca Unicredit să vină la o confruntare și la ieșirea lui Mustier?
„Evident că nu aveam nicio informație despre asta. Totuși, analizând alegerile făcute de directorul general (CEO), Jean Pierre Mustier, chiar de la pregătirea (sfârșitul anului 2016) a majorării de capital Unicredit pentru 13 miliarde de euro și a cedării mari aferente a creditelor problematice, a fost clar că strategia grupului bancar a fost reducerea riscurilor de bilanţ și creșterea profitabilității pe termen scurt prin reducerea costurilor și restrângerea sferei de activitate. Strategia CEO-ului Unicredit, care s-a concretizat apoi în vânzarea tuturor așa-numitelor „fabrici de produse” din cadrul grupului și a diferitelor alte activități cruciale tot în afara Italiei, a avut ca efect anularea surselor structurale majore de profitabilitate și să să slăbească Unicredit pe piața națională față de concurenții săi (în primul rând Intesa-San Paolo, care a făcut alegeri contrare) și să-și pătească prezența în Europa. După cum am subliniat de ceva vreme, o astfel de strategie ar fi fost eficientă doar în logica unei agregări cu un alt mare grup bancar european care avea un model de afaceri bine definit și ar putea beneficia de eficiența managementului și de (încă relevantă) europeană. proiecția Unicredit. Cu toate acestea, această agregare transfrontalieră a fost îngreunată de caracterul incomplet al uniunii bancare și de diferențele persistente de reglementare din statele membre ale zonei euro. Astfel, în fața celui şoc pandemie și reluarea consolidărilor bancare naționale în diferite țări europene, a apărut necesitatea revizuirii strategiei Unicredit. După ce un compromis periculos (după părerea mea) centrat pe un proces de separare între activitățile italiene și europene ale băncii (mai ușor fuzionate cu un mare grup bancar din zona euro) a eșuat în ultimele luni, alternativa este rezultatul clar: „forțarea” obstacolele de reglementare și realizarea unei fuziuni transfrontaliere mari în sectorul bancar european sau reproiectarea radicală a posibilelor opțiuni ale Unicredit prin definirea unui model de afaceri eficientă și eficientă chiar și fără fuziuni. Trebuie subliniată consecvența lui Mustier: atunci când prima posibilitate a fost respinsă, a decis să plece mai degrabă decât să accepte o dezavuare a proiectului său”.
În declarațiile sale oficiale, Mustier recunoaște diferențele dintre el și consiliul de administrație cu privire la strategia băncii, dar nu crede că adevărata slăbiciune a CEO-ului ieșit, în primul rând alegerea între o bancă paneuropeană sau o bancă națională. și creșterea prin fuziuni sau nu, a fost lipsa unui model de afaceri care, împreună cu reducerea costurilor, a asigurat venituri și profituri pentru Unicredit?
„În logica agregării transfrontaliere, Unicredit ar fi fost în fond (deși, poate, nu în formă) o „pradă” mai degrabă decât un „prădător”, deoarece s-ar fi prezentat la întâlnire cu costuri comprimate, dar fără un efectiv model de afaceri profitabilă și durabilă pe termen mediu-lung. Separarea dintre activitățile italiene și europene ar fi accentuat acest aspect, deoarece ar fi subminat unitatea grupului chiar dacă cu efecte pozitive asupra profitabilității pe termen scurt. Prin urmare, sunt de acord că lipsa unui efectiv model de afaceri este un aspect fundamental pentru explicarea evenimentelor trecute și prezente ale Unicredit și pentru prezicerea evoluției acestuia. După cum am scris recent, mai ales în perioada post-pandemie, grupurile bancare italiene nu își vor putea crește profitabilitatea pe termen mediu fără a adopta unul dintre numeroasele posibile model de afaceri potential eficient. De exemplu, având în vedere structura de producție presată pe întreprinderi foarte mici și foarte mici, economia italiană are nevoie de grupuri bancare cu model de afaceri tradiționale, a căror rentabilitate este totuși asigurată de internalizarea „fabricilor de produse” și de economii de scară adecvate; de aici, necesitatea agregărilor pentru grupurile bancare mijlocii și mijlocii. Slăbiciunea piețelor financiare nebancare deschide și altora spații promițătoare model de afaceri bănci mai inovatoare: de exemplu, activități concentrate pe oferta de servicii mai sofisticate care însoțesc întreprinderile mici și mijlocii eficiente italiene către accesul (poate indirect) la piața datoriilor (obligațiune corporativă) și spre consolidarea bazei lor de capital prin emisiuni de acțiuni. Cu toate acestea, Unicredit rămâne o bancă cu o puternică proiecție europeană. Prin urmare, trebuie să-și aleagă singur model de afaceri să întărească această vocație și să implementeze reorganizările ulterioare”.
Sunt cei care spun că, având în vedere prăbușirea Unicredit la Bursă după anunțul returului, alegerea noului CEO ar trebui accelerată dar, potrivit acesteia, această alegere nu ar trebui să fie legată de identificarea clară a tipul de bancă pe care Unicredit vrea să fie în viitor? În special, ce profesie ar trebui să facă Unicredit după ce a vândut active precum Pioneer și Fineco?
„Așa cum tocmai am afirmat, există multe alternative posibile în ceea ce privește tipul de bancă care trebuie favorizată; și cu siguranță nu depinde de un observator extern, care sunt eu, să ofere sugestii operaționale unor administratori mult mai informați. De asemenea, este adevărat că alegerea CEO-ului va fi condiționată și va condiționa model de afaceri a băncii. Dar nu trebuie să fim prea rigizi în acest sens: va fi vorba de începerea unui proces între acționari, directori și management de top care converg spre un echilibru efectiv. Rămâne de menționat că acest proces este supus diverselor constrângeri și că timpul nu este mult. Acționarii Unicredit, caracterizați printr-o prezență puternică a investitorilor internaționali profesioniști și instituționali, credeau că ar putea recupera sau – cel puțin – limita pierderile grele trecute datorită unei fuziuni transfrontaliere cu Unicredit ca „pradă”; și, în ciuda obstacolelor de reglementare, la valorile actuale de piață, banca rămâne o „pradă” atractivă pentru multe grupuri bancare europene de top. Prin urmare, definiția noului model de afaceri iar alegerea CEO-ului trebuie să fie acceptabilă pentru majoritatea acționarilor; doar astfel se va pune capăt cotaţiei scăzute la active care, dacă ar continua, ar putea avea efecte extrem de destabilizatoare”.
Divergențele privind alianțele par să fi fost un alt dintre motivele care l-au convins pe Mustier să renunțe la teren și nimeni nu a scăpat de semnificația desemnării fostului ministru Padoan în funcția de președinte al băncii: ideea achiziției în zestre a Mps, susținut cu siguranță de Trezorerie și Banca Italiei pentru a rezolva puzzle-ul sinez fără riscuri sistemice, credeți că este fezabil? În lipsa fuziunilor, Unicredit, care este încă a doua bancă italiană, nu riscă să fie preluată din străinătate?
„Așa cum tocmai am recunoscut, Unicredit este atât vulnerabilă, cât și atractivă astăzi. Cu toate acestea, nu cred că inițiativele adecvate pentru a depăși această vulnerabilitate și pentru a limita - în același timp - posibilele reacții negative ale acționarilor constă în punerea unor sarcini grele asupra unui grup bancar care se află astăzi în dificultate, dar care ar putea juca un rol pozitiv. în Uniunea Europeană și în Italia, odată echipate cu un model de afaceri strategic. În opinia mea, Unicredit va putea să-și recapete o poziție pe piețele naționale și europene care este (cel puțin potențial) egală cu cea din trecut, doar dacă realizează reorganizări semnificative; și numai după ce a realizat aceste reorganizări și a obținut primele rezultate pozitive, Unicredit va putea deveni un actor eficient în procesele de agregare naționale și – mai ales – europene. Forțarea calendarului, poate pentru a folosi avantaje fiscale semnificative, ar respinge Unicredit într-o logică pe termen scurt: „doping” rentabilitatea imediată cu prețul nedefinirii unui model de afaceri și să nu lucreze pentru realizarea lui”.
Dacă dintr-un motiv sau altul nu există căsătorie între Unicredit și Mps, ce viitor îi vedeți băncii siene? Va trebui să ne resemnăm cu naționalizarea veșnică?
„În ciuda proceselor de restructurare din ultimii ani și a zestrei fiscale (derivate din noile reguli europene și posibile concesii naționale), MPS rămâne împovărat de o moștenire negativă grea. Ar dura prea mult să retragem aici lanțul dramatic de erori manageriale și politico-instituționale care au forțat recapitalizarea preventivă a MPS la sfârșitul anului 2016 ca singura alternativă posibilă la falimentul acestuia. Situația actuală a Mps este fiica acelui lanț de erori. Cu siguranță nu depinde de un cercetător extern, care nu are responsabilități manageriale sau instituționale, să identifice o modalitate de soluționare a cazului MPS. Mă mărginesc să subliniez că – de obicei – este o idee foarte proastă să încercăm să rezolvi problemele grave ale unui anumit grup bancar, plasând aceste probleme asupra unui grup concurent care este vulnerabil pentru că îi lipsește o strategie eficientă. În general, nu cred că eficiența sectorului bancar italian s-ar îmbunătăți dacă băncile mai mari ar fi împinse să „salveze” băncile cu probleme fără un plan strategic compatibil cu consolidarea unui plan clar. model de afaceri. Cazul eșecului senzațional al celor două fonduri Atlante, înființate în 2016 pentru a ajuta cele două bănci venețiene și – în subordine – MPS-ul însuși, ar trebui să servească drept avertisment”.
Oferta de preluare a Ubi și cea a Credit Agricole Italia pe Creval au deschis calea pentru riscul bancar: sunt emise fuziuni între Banco Bpm și Bper și o posibilă agregare a instituțiilor din Sud în jurul Băncii Popolare di Bari. Care sunt acestea, în dvs. opinie , punctele de referință care ar trebui să inspire consolidarea pentru consolidarea sistemului bancar italian? Considerați că agregările ar trebui să se extindă și la gestionarea activelor?
„Structura pieței, în care operează primele douăzeci de grupuri bancare italiene în funcție de mărimea activelor, subliniază urgența agregărilor între jucătorii mijlocii-mari și mijlocii-mici. Pentru a clarifica acest aspect, să luăm ca dat dimensiunea celor două grupuri majore: Intesa-San Paolo și Unicredit. Fiecare dintre cele patru grupuri de dimensiuni medii, care - din motive diferite - se concentrează pe segmente teritoriale specifice ale pieței, are o dimensiune a activelor cuprinsă între o șaseme și o cincime din cea a unuia dintre cele mai mari două grupuri și egală cu puțin sub dublu față de aceasta. a unuia dintre concurenții imediat următori. În această situație, orice agregare ipotetică a celor patru grupuri bancare mijlocii ar reduce decalajul de dimensiune față de cele două mari grupuri bancare; iar, dacă nu ar implica bănci aflate în stare critică sau în plină reorganizare, ar întări concurenţa pe piaţa internă. Considerații similare se aplică grupurilor mijlocii-mici și mici incluse în primele douăzeci. Mi se pare că această interpretare ne permite să discriminăm între diversele posibile agregări. Voi adăuga doar două notații. În primul rând: având în vedere dependența lor puternică și persistentă de proprietatea băncilor, activitățile de gestionare a activelor din Italia ar putea beneficia și de pe urma consolidării ulterioare; dar în acest sens ar trebui evaluat ceea ce s-a făcut deja și ar trebui introduse alte calificări. În al doilea rând: ținând cont de rezultatele proaste obținute în ultimii douăzeci de ani de multe bănci locale (în special cele populare), pare de nerecomandat să se concentreze asupra agregărilor care sunt justificate doar de contiguitatea teritorială sau de rădăcinile în segmente teritoriale specifice”.
Sunt cei care se tem de un nou val de NPL-uri și UTP-uri din cauza recesiunii puternice aflate în desfășurare, dar nu ar fi înțelept să revizuim Calendar Provisioning, chiar dacă BCE și Banca Italiei nu par să fie de acord cu această idee?
„Și eu prezic că, de îndată ce impactul garanțiilor de stat se va atenua și moratoriile vor expira, va exista o povară puternică asupra bilanțurilor bancare din cauza creșterii substanțiale a creditelor problematice (NPL-uri și, în special, UTP-uri). Fără inițiative preventive adecvate, această povară riscă să impună recapitalizări acelei părți a sectorului bancar european care are o rentabilitate inadecvată pentru a ridica resurse pe piață. În plus, nu trebuie uitat că stabilirea unor termene maxime de lichidare a diferitelor tipuri de credite neperformante și definirea mai restrictivă a creditelor problematice sunt cele mai recente efecte ale unui proces îndelungat de reproiectare a reglementărilor bancare realizat ca răspuns la criza financiară internațională și criza europeană. Prin urmare, ar fi paradoxal ca, odată cu izbucnirea fiecărei crize noi (chiar dacă de origine non-financiară), responsabilii de regulile financiare ar inversa răspunsurile date la criza anterioară și apoi și-au revenit pe pașii până la următoarea criză. O astfel de reglementare ar fi complet discreditată. Dilema devine așadar următoarea: cum să evitați agravarea dificultăților sectorului bancar fără a submina credibilitatea reglementării. Mi se pare că răspunsul a fost deja oferit de deciziile luate de autoritățile de reglementare europene în perioada martie – aprilie 2020: o suspendare temporară a unor garanții care au cântărit bilanţurile bancare sau intervenţii de atenuare, chiar indirecte. Același lucru ar trebui făcut și pentru Aprovizionarea calendarului și pentru noua definiție a creditelor neperformante, care va intra în vigoare la începutul anului viitor. Am încredere că autoritățile europene vor putea găsi un punct de echilibru efectiv până la jumătatea lunii decembrie”.
Întrebarea dacă dividendele bancare vor fi sau nu distribuite rămâne pe masă: este corect să le înghețe din nou sau ar fi înțelept să se facă distincția de la caz la caz?
„Nici și răspunsul la această întrebare nu poate fi clar. Acolo raport a recomandării, care pledează pentru nedistribuirea dividendelor, este evidentă: consolidarea capitalului mediu al băncilor europene în vederea creșterii creditelor neperformante. Totuși, este la fel de evident că nedistribuirea dividendelor descurajează alocarea averii în acțiuni în sectorul bancar și, în consecință, scade valoarea activelor băncilor înseși. Ce efect predomină? Nu am dovezi empirice solide pentru a răspunde la această întrebare. Prin urmare, nu pot decât să risc un răspuns de bun simț. Cel puțin în termeni generali, recomandarea în cauză nu ar trebui prelungită prea mult timp. Acest lucru deschide posibilitatea unui „de la caz” care ar trebui însă încredințat procedurilor normale de supraveghere a băncilor individuale, fără presiuni de reglementare”.
