“我们已经完成了一半，但复苏的迹象都在那里，我们相信我们将能够让联合信贷银行恢复到危机前的盈利水平”。 罗伯托·尼卡斯特罗 (Roberto Nicastro) 在他作为 Unicredit 总经理的第一次采访中解释了这家位于科尔杜西奥广场 (Piazza Cordusio) 的大型银行的未来：“我们是一家真正的生活银行”，为欧洲的银行和家庭提供服务，但我们的心在意大利。
First Online – Nicastro 先生，在管理层变动和银行新重组之后，UniCredit 公布了 2011 年第一季度的业绩，这是自 2008 年危机开始以来最好的业绩。是什么让复苏成为可能您打算如何通过稳步恢复盈利能力来巩固业绩？
NICASTRO——我们已经并将继续对银行的三个关键项目采取行动：收入、成本和资本。 就收入而言，在德国等发展中国家和投资银行业的反弹的带动下出现了明显的复苏，但我们也开始看到意大利的收入也开始复苏，意大利仍然占我们业务的一半。 我想指出 Fineco 的出色表现，它在 2011 年第一季度增加了 15 名新客户，为我们的多渠道系统注入了越来越多的活力。 到目前为止，我们在意大利的团队中有三分之一的客户是在线客户。
FIRST ONLINE – 成本和资金怎么样？
NICASTRO——在成本方面，第一季度最有趣的变化是风险成本普遍下降，所有业务和部门都呈现出良好的趋势。 特别是在意大利，次级和不良贷款的动态放缓，特别是在抵押贷款和非常小的企业方面。 根据与工会达成的协议，所有这一切都与集团在意大利裁员一千人有关。 至于资本，今年第一季度我们将 Core tier 49 加强了 1 个基点，相当于 2,5 亿欧元的自筹资金。
上线首发——然而，前段时间，裕信表示在意大利收入微薄，东欧继续令人满意：这是否意味着重心将越来越向那里转移？
NICASTRO——不，意大利仍然是 UniCredit 的核心，不仅仅是因为几乎一半的业务都在这里完成。 在今天吸收了大约 20% 的资本并且是集团增长最快的地区的东部，但是我们可以在未来几年进一步发展。
FIRST ONLINE——也是通过收购？
NICASTRO——总的来说，我们专注于内部成长，但如果出现有趣的机会来完成目标，也不能排除任何事情。 目前，我们计划在东欧国家开设 900 家新分支机构，这将使我们在该地区已有的约 4 家分支机构总数增加。 然而，我们必须越来越习惯于以清晰的方式进行推理，因为东欧是 2011 年 GDP 预计增长近 4% 的地区，尽管速度不同。
FIRST ONLINE – 谁让您最满意？
NICASTRO——现在尤其是波兰和土耳其，它们做得很好，然后是俄罗斯，它正在增长，而罗马尼亚和保加利亚等国家正在苦苦挣扎。 即使我们出现积极迹象，乌克兰和哈萨克斯坦仍在苦苦挣扎。
First Online——换句话说，即使在新的方向上，欧洲银行模式是否仍然是 UniCredit 的指南针？
NICASTRO——绝对是的，它从来没有被质疑过。 我们是东欧领先的银行集团，市场份额几乎是我们主要竞争对手的两倍。 对于意大利公司来说，拥有一家友好的银行在他们进行海外销售和在国外开办新工厂时陪伴他们是多么重要，这些数字可以说明这一点。 三年来，我们在东欧支持了 15 家意大利公司，这些公司从一个非本地化地区变成了一个重要的大市场，“附近的中国”，近年来超过 70% 的意大利新出口都流向了那里。
FIRST ONLINE – 由于经济增长率持续低迷，分支机构网络与您一样广泛，您打算如何提高意大利的盈利能力？
NICASTRO——在成本和收入方面都表现得越来越好。 在成本方面，客户使用银行模式的变化已经很明显：家庭银行和 ATM 的使用在增加，柜台出勤率在下降。 数字也证明了这一点：在 2 年内，我们客户进行的在线交易的权重（也是基于我们的工作）从 40% 上升到 65%，这意味着能够降低银行的运营成本。 因此，通过减少柜台的使用，我们柜台的平均规模也将减少。 然后我们需要增加收入。
首次上线——如何？
NICASTRO——首先，我们的目标是提高我们的质量和向企业交叉销售服务的能力，这首先要归功于缩短对客户的响应时间。 如您所见，在我的办公室里，我的身后放着一个不断更新的记分牌，记录我们按地理区域和公司类别划分的响应时间。
FIRST ONLINE – 你的目标是什么，你在哪里？
NICASTRO——我们希望在 5 天内对微型企业、15 天对中型企业和 20 天对大型企业做出回应。 小微企业已经基本完成目标，大中型企业比2010年有明显好转，但还有一段路要走。 我们可以做得更好，但贷款的质量和数量仍然是增加收入的决定性因素。 同样重要的是，在 2011 年第一季度，我们的企业贷款增长了 2%。 同样从这个角度来看，这是自 2008 年初以来最好的一个季度。
First Online – 在 Profumo 之后的转变之后，UniCredit 的最高管理层声称自己是一家系统银行，而不仅仅是一家市场银行：这种类型的商业模式可以增加营业额，但它会增加利润还是增加风险？
NICASTRO——我们的角色是支持发展，我们一直努力通过在股东、员工、客户和地区这 4 个利益相关者之间寻求平衡来实现这一目标。 我们在 22 个国家/地区的口号“真实生活银行”的意思恰恰是真实事物的银行，它努力具体响应我们利益相关者的真实需求。 明确的定位也是对危机的回应，正如我们所知，这场危机引发了关于银行在经济体系中的作用的一千个问题。
首次上线——UniCredit 深深扎根于意大利和东欧，但在德国也有良好的影响力，德国的增长速度是我们国家的五倍：像 UniCredit 这样的银行可以做些什么来更好地支持并反过来从竞争力中获利我们的业务、规模增长和国际化？
NICASTRO——为了实现更多增长，意大利需要利用国内外需求。 UniCredit 可以伸出援手。 在内需方面，通过支持企业，在不忽视信誉的情况下，不仅要根据财务报表，还要根据项目质量对其进行评估，并通过支持急需的新基础设施，自然而然地管理克服许多否决权和地方微观利益，不幸的是，在我们国家，这些往往最终阻碍了规划。 今天，在国外需求方面，我们有一个很好的机会。 数以亿计的新富消费者显然正在国际市场上成长，他们对幸福和生活质量的需求显然符合意大利的生活方式、意大利制造和我们的旅游产品。 出口和入境旅游可以为意大利带来有形的 GDP 增长率年度增量，并触发国内需求重新启动，就像过去 12 个月在德国发生的那样，并支持我们看到的走出国门的意大利公司它是我们的目标和自然的职业。
FIRST ONLINE – 用一些例子解释。
NICASTRO——这就是：中国中上层人士一年内对优质葡萄酒的消费增加了20%，但他们主要选择澳大利亚和法国葡萄酒，而不是意大利葡萄酒。有产品还不够，你还需要知道怎么卖，商业网络是决定性的。 UniCredit 准备好尽自己的一份力量，包括风险资本，以促进意大利公司的国际化和规模增长，尤其是在发展速度快的地区。 它已准备好支持公司之间的供应链、网络和联盟。 另一个例子，这次是积极的，来自 Prosecco Consortium——我们多年来的对话者——它通过将其定位在最好的日本餐厅中成功地重新推出了一个优质品牌。
FIRST ONLINE – UniCredit 的新重组如何帮助支持意大利 spa 使命的倾向？
NICASTRO - 更接近领土。 在下游，我们正在稳定分行经理和经理，因此他们将不再进行连续轮换。 我们越来越多地投资于我们人员的出口援助培训。 几个月前，我们启动了 Eastgate，这是一个我们在整个意大利开展的项目，重点关注邻近的大型市场（俄罗斯、波兰、土耳其和罗马尼亚），它影响了我们数以千计正在开拓新市场的企业家。 我们的 7 位宏观区域经理正在启动多项本地出口促进计划。 除其他事项外，他们每个人都在采用正在建立的新供应链之一，我们计划通过提高供应链中的“加号”评级来为每个企业家做出贡献。
首次上线——Nicastro 医生，UniCredit 在德国这样的国家的存在对我们有什么启示吗？
NICASTRO——他确实教书。 它教导如何在开展业务时结合质量和维度。 并掌握一个正在摆脱危机的国家的想法。 前段时间我们在纽伦堡组织了一个800名分行经理的会议，我们德国同事的精神非常高涨，这种情况已经很多年没有出现过了。 他们对裕信的归属感也大大提高，这得益于大家对德国Hypovereinsbank-Unicredit处理危机的认可。 企业自豪感和对像 UniCredit 这样的大型欧洲银行的归属感是我们额外的武器。
首次上线——你们刚刚发布了一个很棒的广告，它说生活是循环的，有些下降，有些上升：在 Unicredit 危机之后，它在哪里？
NICASTRO——我们已经完成了一半，但我们正在努力重新开始，坚信我们可以做到。 在危机之前，Unicredit 每年赚取 6-7 亿欧元的利润，与集团的资本禀赋相比这是必要的盈利能力，2009 年我们赚取了 1.702 亿欧元的利润，2010 年我们赚取了 1.323 亿欧元的利润。 在 2011 年第一季度，800 亿。 增长的节奏已经恢复。 恢复还有很长的路要走，但我们会做到的。
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