放大的失败
在过去的十年里所有 行业 媒体行业的人发现了 模型 或多或少成功 歌剧 在 新数字经济。 唯一 部门 a 不 还没有找到它，他费了很大的劲才找到它，就是这样 教育出版的。 对于大学教育 有一些 经验 宁 有趣 你开始看到一些可能的模型也引起了很多人的注意 关心 他们的 价 破坏性的 走向 当前系统。 用于教育 初级的 e 次要，相反，他们只是收集 故障 相当耸人听闻：数字化是绿色里程。 许多案例都证明了这一点，首先是 新闻集团，家族驱动的信息巨头 默多克.
2011年，王朝的创始人、毫无疑问的媒体赞助人鲁珀特·默多克(Rupert Murdoch)将教育定义为“传统媒体最后的抵抗”而且是真实的 机会矿井。 一个'意见 他与他分享的 Steve Jobs 在他生命的最后一段时间里，他投入了大量的精力 解码 一个新的 教育模式 基于 技术。 不幸的是，乔布斯没有时间，但默多克有时间。 后 购买 2010年该平台 无线一代 花费360亿美元，两年后他创造了一个真正的 师 内 由新闻集团, 放大，交付给有经验的人 乔尔·克莱因 被许多人认为 人 更多 有影响 在...方面公共教育 negli 美国.
Ampify 表示，默多克将用他的技术“彻底改变教育” 双项目：创建一个 数字平台 为 管理 由教师和家庭共同实施的基础公共教育计划（共同核心国家标准 倡议）并建立一个 良好 专用 教学和学习 学校 初级的 e 次要 (k-12)。 新闻集团已向 Amplify 投资 XNUMX 亿美元。 但这个行业很容易被烧伤，连News这样的独眼巨人都被烧伤过手指。 在里面 2015 “热情 对于教育来说有很多 拉弗雷达托 有人谈论要清算一切。 三年内 Amplify 已 perso 十亿 美元和广受好评的 良好 是一个 触发器。 也许世界只是不需要另一台平板电脑。 如果新闻集团退出，培生集团会大力尝试。
皮尔逊和意大利面
皮尔逊，营业额 5 亿英镑，员工 40 名 最大的出版商 该 世界。 好吧，皮尔逊决定 赌注 关于教育和 学校、出售或 停止 所有 其他活动。 多么精彩的活动啊！ 培生集团的新任首席执行官 约翰·法伦，表示为 认真起来。 在夏季的一次非常成功的双管齐下的行动中，他为股东带来了丰厚的回报，同时也让他们对其长期价值感到困惑。 venduto 以最高价格 增持 di 皮尔逊 在““金融时报””（对日经新闻的日本人来说）并且在“经济学家”（在阿涅利家族的Exor）。 法伦的前任、得克萨斯州人马乔里·斯卡迪诺曾宣称，要出售《金融时报》，“他们就必须检查他的尸体”。
其实 动机 法伦为这些 辞职 他们是宁可 成立 其 推理 è 似是而非：“培生无法按需投资信息和教育这两个正在经历深刻变革的行业，他必须 选择 两者之一和 重点 对此”。 法伦是对的。 例如，““金融时报”” 数字上有 有很多工作要做： 她 应用 对于移动设备来说，他们已经超越了 镜片 由于莫名其妙地选择不使用iOS和Android的原生语言来开发它们，报纸的数字复制品（FT电子报）需要订阅者过于频繁地登录并且难以浏览，图表无法显示放大后的搜索结果是“我找到了它”。 数字版付费墙不灵活，无法共享只能由其他订阅者阅读的文章。 简而言之，有 bisogno 至投资 和许多投资。 今天的 数字活动 是 均衡地 不是为了技术的卓越，而是 为了内容的精益求精 和新闻质量。 《金融时报》的直接竞争对手《华尔街日报》在数字化方面做得更好。
如果不是法伦的推理是完美的 战略 di 皮尔逊 他决定重点关注的领域是 除了水晶以外的任何东西 法伦本人也用“意大利面条”这个词来拍摄这一事态，并承诺在几年内揭开谜底。 到目前为止，皮尔逊只收集了一份 长串捕获 或多或少取得了成功，自 2010 年以来已耗资 2,8 亿英镑。 仅美国就有50个数据中心，软件平台太多，根本不具备互操作性。 一次经历迫使法伦宣布我 首都 源自 辞职 不 将 用过的 为 新收购，但是 使可能 la 发展 的 商业 现存的。 如何？ 目前，不确定性占主导地位。 据了解， 项目 Pearson 的观点与 Amplify 的观点一样， 创建 一 技术性Piattaforma 向教育工作者分发数字内容并与家庭合作管理他们的培训活动。 这意味着 andare 很 以上 i PDF格式 的教科书。 意思就是创造 原创内容、自我评估和协作学习工具的设计逻辑更类似于视频游戏而不是印刷纸质内容。
好在 皮尔逊 仍然有神 好 合同 在上下文中公共教育。 例如在美国 管理 i 入学考试 由...提供 共同核心 几乎所有美国州都有倡议，并管理 统计测试 在 联合王国。 这些防守严密的头寸还不是市场所期望的伦敦巨头的策略，在这些合约上聚集了 险恶的云。 例如，如果他去 总统任期 美国 共和党人 除了杰布·布什或约翰·卡西奇之外 共同核心 将被放置 讨论中 根本。
麦格劳-希尔：专注于数字化内容设计
在2013 麦格劳 - 希尔教育 是 分拆 来自纽约集团的金融资产（其中标准普尔评级机构脱颖而出）以及 出售 2,5亿美元的广告费 阿波罗全球管理是一家私募股权公司，管理资产达 162,5 亿美元。 到 飞船 新公司现位于俄亥俄州哥伦布市，不再位于洛克菲勒中心，被命名为 彼得·科恩 2008年至2013年担任培生教育集团首席执行官。
第一 目标 麦格劳-希尔的 带领 in 数字 他们的 教科书 以及他们自己的手册 思想 主要是为一个人设计的 享用 在一个 schermo 连接到互联网。 因此优先考虑数字化，但不放弃传统教科书。 团体站 移动 有很多 警告 相信 过渡 从纸到 数字 将 逐渐 这两个渠道将在未来几年并肩前进。
事实上，首席数字官 Stephen Laster 承认，并非所有学校都准备好全面数字化。 “数字化显然是未来——他宣称——但我们处于一体 混合情况 我们的老师今天使用的是数字和印刷的组合。 麦格劳-希尔认为你不应该扔掉你所做的一切并从头开始。”
因此，麦格劳-希尔并不致力于构建一个管理整个学习过程的平台，也不打算凭借自己的特定解决方案进入移动设备业务。 这是关于一个 战略 很 不同 来自 Pearson 和 Amplify 的。
Houghton Mifflin Harcourt：专注于开放数字内容
与麦格劳-希尔观点相同的是美国学校出版业的第三大参与者霍顿·米夫林·哈考特 (Houghton Mifflin Harcourt) 也采取了类似的数字化战略。 基本上基于的策略 造粒 的 内容，已归出版商所有，在 学习单元 那可以 集合 并合二为一 平台 内容中立 第三方 适用于任何技术和设备。 这些内容和软件的原子还能够跟踪和验证用户的学习进度。
由于这些材料的可用性，教育者可以 操作 在一个 透视 di 适应性教学 配置 个性化的学习路径 根据学生的具体能力和水平。 这家波士顿出版商的整体方法接近美国一些学校为超越单一教科书而已经采取的方法。 霍顿·米夫林·哈考特 (Houghton Mifflin Harcourt) 与麦格劳-希尔 (McGraw-Hill) 一样，也遵循渐进方法，并认为自己更像是追随者，而不是创新领导者。
Cengage Learning：聚焦平台
Cengage Learning 是美国另一家主要的教育出版商 埃默索 2014年XNUMX月起受控管理在重组了巨额债务之后意向 di trasformarsi 从传统出版商到真正的出版商 软件公司 这样你就可以自己得到 云平台 的学习， 心智轻拍收入的40%。 这是一个极其雄心勃勃的目标，引起了观察家的许多困惑。
出版和媒体顾问 Joseph J. Esposito 评论道：“Cengage & co. 他们是一家软件公司，就像我是一名舞者一样。 很容易说（考虑到投资界）我们是一家软件公司而不是一家出版社，但一家公司是由它所接触的客户塑造的”。 事实上，这就是重点。
对控制的痴迷
为什么 这些大的 跨国公司 来自学校日记 他们很难找到一个 模型 有效于 通道 al 数字 用于学校和培训的内容和服务？ 仅仅因为，来自完全不同的经历， 不 有 包括 他们如何发展 关系也 经济，在此范围内 新市场 完全非物质化。 他们的 困扰作为硬派的好弟子，是 查 “整个系统 事实上，内容的制作和分发发生在他们习惯经营的市场中。 这样的 完全控制 正如所有应对新经济的传统媒体公司所意识到的那样， è 几乎 不可能 在新的数字化场景中。 在这种环境下，我们走向一个 分割 和 专业化 角色和任何 垄断 是 瞬变。 主导地位往往是短暂的，并且可能很快就会被后续创新的后果所削弱。
这 控制意志 我的整个业务，由他们产生 内容, 翻译成主意 大型传统群体的 成本法 它自己的之一 数字平台 使这个概念发挥作用。 其他平台被视为竞争对手。 在我看来，这是解释某些选择的唯一方法，例如最轰动的选择； 也就是说，当承认批发商和书店分得更大份额没有问题时，他们不愿意将 30% 留给下载应用程序和电子书的在线商店。
然而事实是， 所有 i 渠道 能 收集 一'数字用户 重要的是，它遵循一定的消费和购买模式，它们已经是 忙碌的 e 控制住自己 由大型互联网组织和 媒体中心 如苹果、亚马逊、谷歌、阿里巴巴等。 这些组织是在新环境中诞生、成长和发展的，构成了其独特的业务场景。
È 可能 改变 这 事态 确保用户 也开始于 频繁 和 投资 时间和金钱 资源 在线的 学校出版社？ 这里要打一个大问号。 从我们到目前为止所看到的来看，这些资源很小：它们通常是用与数字用户习惯的逻辑相去甚远的逻辑构建的，因为他们的 焦点 是不是 il 消费者 而是出版商的生意。 一般来说，他们是 难以导航，不必要的复杂，缺乏社交活动，有很多障碍，甚至价格也不是网络所习惯的。 尽管这种状况是有目共睹的，但出版商并没有放弃通过这些昂贵的发行超级结构来控制业务的想法，通过这些超级结构来访问他们的内容，而这些内容仍然是可访问的。 内容 di 卓越，其他学科不具备或无法在短时间内构建的内容。 它就在 内容 la 出版商实力，他们发现自己管理和延续的最伟大的遗产。 就在 内容 他们应该 专注 寻找最好的方法 传播它们 通过我 新媒体.
相反，他们继续 分散 资源 并放弃机会 战斗 “霸权 大型组织的 网络 从技术上讲，它们是最先进的技术，也是有效创新背后的驱动力。 这些组织将是其中之一 巨大的资源 如果出版商陷入困境 不同的心情：从“放手”到“让我们合作”。
但还有一些更基本的问题需要讨论：传统学校出版商是否具备适当的技术文化、思维方式和新媒体知识来构建能够吸引数百万主题并说服他们在该平台上运营的最重要的内容？为他们的职业生涯提供基础教育的任务？ 目前来看，答案是否定的。 他没有。
谁是学校出版社的客户？
不过，有一点需要记住 特异性 该 市场 戴尔学校出版 这也是迄今为止在向数字化转型过程中取得的不良结果的一个缓解因素。 这就是约瑟夫·J·埃斯波西托所暗示的。 这 顾客 学校编辑的 è 一般来说 不同 DAL 消费者。 该 顾客一般是一个公共机构 o 私人 或具有机构角色的主体。 它是一种介于内容生产者和直接消费者之间的经纪人。 这 出版商 他们推理并采取行动 制度时刻 其结果是 低估 最终用户。 但正是后一种态度，最终决定了层次的选择。 体制。 如果说到 公共设施 练习它通过更广泛的舆论, 通过选举方向 的 家庭 对公共教育政策和其他形式的控制和指导非常敏感，这些政策往往反映消费者的观点。 如果它是一个 私人客户 发送与每项商业活动的基本原则相关的特定消息甚至更容易： 消费者满意度”。 新经济中，最终消费者就是老板。
L“发布者 因此必须 票价 一个不错的 精神飞跃 以这样的方式制定自己的提案： andare 以上 “中介 机构来实现最终用户 并寻求满足。 我们还必须考虑到这个假设 最终用户 它已经存在了 顾客 某人的，已经有人加入 平台 它已经在其中播放 很多活动 商业的，可能不愿意或没有时间添加或迁移到另一个。
内容是通配符
也许是 选择 他们所针对的 麦格劳 - 希尔 e 霍顿·米夫林·哈考特，即 重点 上 内容 离开 失去 每个人都有建立自己的野心 平台 对于学习来说，是正确选项 在新的数字化场景中。 也许是 未来 所有出版的相同之处在于 能力 di 选择, 成本法 e 精炼 内容 da 递送 到大的 分销平台 网络将确保它们以当前的特定方式到达消费者。
Le 资源 有空 出版商 是 有限; 出版商没有科技公司享有的近乎无条件的财务支持，他们的传统业务正在衰退，而他们所属的媒体集团往往会剥离这些资产。 在他们面前，只能是一条路 专业化 上 生产 di 内容 考虑到新媒体而构建。 摆脱控制逻辑意味着赢得数字化挑战并在新环境中取得成功。 现在只是对着月亮大喊大叫。
