"Hala icat edilecek çok şey var. Hala olması gereken birçok şey var. Her nasılsa hala birinci gün." Jeff Bezos
Seattle'dan Mektuplar
Dediğimiz gibi yakın tarihli bir gönderideAmazon'un faaliyet raporuna eşlik eden Jeff Bezos'un hissedarlara mektubu, e-ticaret devinin borsaya kote olduğu 1997'den bugüne stratejilerinin gelişimini anlamak için çok önemli bir belge. Bu mektuplar özleri ve kısalıkları ile kurumsal iletişimin küçük bir başyapıtıdır ve dünyanın dört bir yanındaki işletme okullarında bir öğretim konusu olmayı hak etmektedir.
Birkaç klasörden oluşan bu belgelerde en dikkat çekici olan, Amazon'un 20 yıllık vizyonunun tutarlılığıdır. Bezos'un her mektubunun sonuna 2007'de geri gönderilen mektubu eklemeyi çok sevdiği gibi, Amazon her zaman var olduğu ilk günün aynısıdır. Bezos'un dediği gibi, kurucusunun kuruluş günü olan 1. Gün'de ana hatlarını çizdiği programı uyguluyor. Onları görelim.
Uzun dönem
Bezos, 1997 tarihli mektubunun daha başında, Amazon'un ilk kuruluş ilkesini açıkça ortaya koydu: "Her Şey Uzun Vadeyle İlgili". Amazon'un kurucusu, tamamen hissedarlara Amazon'un neden uzun vadeli bir strateji içinde faaliyet göstermekten başka alternatifi olmadığını açıklamaya adanmış 2004 tarihli mektubunda bu özel nokta üzerinde yoğun bir şekilde geri döndü. Yeni ekonomi ortamında, kalıcı hissedar değeri yaratabilecek tek strateji, pazar lideri olma becerisidir. Yeni tip tekellerin oluşumuna yol açan güçlü, durdurulamaz ve kendiliğinden bir fenomen olan "ağ etkisi" yalnızca pazar lideri olarak gelişebilir. Bu hedefe ancak uzun vadeli bir vizyonla hareket etmekle ulaşılabilir.
İşte Bezos'un 1997'de yazdığı şey:
“Başarımızın birincil ölçüsünün, yarattığımız uzun vadeli hissedar değeri olduğuna inanıyoruz. Bu değer, pazar lideri olarak mevcut konumumuzu genişletme ve pekiştirme yeteneğimizin doğrudan bir sonucu olacaktır. Pazar konumumuz ne kadar güçlenirse, ekonomik modelimizin gücü de o kadar artar. Pazar lideri olmak, daha yüksek gelirler, daha yüksek kârlılık, daha yüksek sermaye hızı ve sonuç olarak yatırılan sermayeden daha iyi getiri elde etmek anlamına gelir. Bu nedenle inovasyon yapmak isteyen veya inovasyonla büyümek isteyen bir girişimin uzun vadeye odaklanması temel bir gerekliliktir. Tamamen yeni pazarlara yönelik yenilikçi-deneysel bir yaklaşımın doğasında var olan olası başarısızlıkların etkilerini kısa vadede deneyimlemenize ve bunlara katlanmanıza izin veren tek yaklaşım budur. “Başarısızlık, inovasyonun ayrılmaz bir parçasıdır, bir seçenek değildir”. Uzun vadeli bir çalışma çerçevesinde yenilik yapmak, işletme karar alma süreçlerinde hisse senedi dalgalanmalarının etkisini de azaltır. Borsa kısa vadede kulakları sağır eden bir megafon, uzun vadede ise borulu bir senfonidir. Son olarak, uzun vadeli, müşterilerin çıkarlarını hissedarların çıkarlarıyla uyumlu hale getirme eğilimindedir; bu, iki küme zıt olma eğiliminde olduğundan başarılması zor bir işlemdir”.
Sonuçlardan korkmadan yenilik yapın
Bezos, 1997 tarihli mektubunda yine şunları yazıyor:
“Pazarda konum kazanmak için fırsatlar gördüğümüzde, ihtiyatlı değil, cesur yatırım kararları alacağız. Bu yatırımların bazıları işe yarayacak, bazıları olmayacak, her halükarda her iki durumdan da değerli bir ders almış olurduk ".
Amazon'un gelir motorunu oluşturan üç hizmet - The Marketplace, Prime programı ve AWS (Amazon Web Hizmeti) - cesur deneylerden doğdu. Marketplace, Amazon'un ilk sansasyonel başarısızlığıydı ve ancak daha sonra e-ticaret devi bu hizmeti çalıştırmak için doğru adımı buldu. Prime, yüksek maliyetleri ve iç karartıcı kısa vadeli marj sonuçları nedeniyle başlangıçta hissedarların karşı çıktığı büyük bir kumardı. Son olarak, AZW en cüretkar deneydi: teknolojinizi ve büyük veri altyapınızı üçüncü tarafların kullanımına sunmak, tüm iş parametrelerinin gerçek anlamda zihinsel olarak tersine çevrilmesini gerektirir.
Şirkete para yatıran hissedarların beklentilerine duyarsız yaklaşımı nedeniyle Amazon'a yöneltilen eleştirilere Bezos şöyle yanıt veriyor:
“Müşterileri proaktif olarak mutlu etmek bize güven veriyor ve bu da yeni iş alanlarında bile bu müşterilerin satın almalarını artırıyor. Yenilik yaparak ve uzun vadeli bir bakış açısıyla, müşterilerin ve hissedarların çıkarları uyumlu hale gelecektir."
Ve işte Amazon'un ikinci kuruluş ilkesine geliyoruz, önce müşteri: "Önce müşteri". Donald Trump'ın Amerikan siyasi sahnesindeki başarısının vektörü haline gelmeden yıllar önce ortaya atılan bir cri de guerre.
Müşteri saplantısı
Bir şirketin işini kurmanın birçok yolu vardır: rekabete, ürüne, teknolojiye, iş modeline veya müşteriye dayalı olabilir. Başından beri Amazon'un hedefi, dünyanın en müşteri odaklı şirketini kurmak olmuştur. 1997 tarihli mektubun ikinci bölümü "Müşteri Takıntılı" başlığını taşıyor. Bezos'un yazısı şöyle:
“Ağızdan ağza iletişim, yeni müşteriler edinmek ve pazar payımızı artırmak için en güçlü araç olmaya devam ediyor. Bize güvenerek yanıt veren müşterilerimize minnettarız. Tekrarlanan satın almalar ve kulaktan kulağa yayılan sözler, Amazon'un çevrimiçi kitap satışlarında pazar lideri olmasına yardımcı oldu."
2016 mektubundaki anahtar kelimelerin geçtiği yukarıdaki şemada, hesaplamalı bir incelemeden görülebileceği gibi, 20 yıl sonra Amazon'un operasyonel planının merkezinde olmaya devam ediyorsunuz. 16 defa "müşteri" kelimesi geçiyor, "hissedar", "kar" ve "getiri" kelimeleri hiç geçmiyor. Müşteri pazar konumunu tam olarak belirlediği için Amazon, ticari teklifini alışveriş deneyimini en üst düzeye çıkarmak üzerine modelledi. Geri dönen müşteriler daha fazlasını getirir.
Bu yaklaşım altında Amazon'un büyümesi iki şekilde gerçekleşti. Bir sarmal diyelim: Amazon, kitap ticaretinde edindiği metodolojileri ve uygulamaları her zaman yeni ürün kategorilerine genişletti. Aynı zamanda bu genişlemeyi desteklemek için gerekli somut ve somut olmayan altyapıyı da kurmuştur. Böylece faaliyetleri lojistik, tasnif merkezleri, veri merkezleri ve bulut bilişime kadar genişledi. Zekâ, sabır, çalışkanlık ve katıksız kararlılıkla bu stratejiyi adım adım yürütmüştür.
İkinci büyüme modeli ise büyük sıçramalar olarak tanımlanabilir. Amazon, müşterilerin peşine düşmek için e-ticaretten çok uzakta, ancak tüketicilerin alışveriş deneyimlerinin ilettiği soru ve ihtiyaçlarına çok yakın girişimlerde bulundu. Jeff Bezos, Amazon'un yalnızca müşteriyi temel alan büyüme modelini kendisi açıklıyor.
Amazon'un kurucusu, şirketler iki farklı şekilde genişleyebilir diyor. Birincisi, içsel becerilerinizi dışa doğru geliştirmek ve kendinize “Bunlarla başka ne yapabiliriz?” diye sormaktır. Tamamen niceliksel bir genişleme gören bir yaklaşımdır. Başka bir yol da müşterilerin ihtiyaçları ile başlamak ve geriye dönüp bakmaktır. Müşterilerinizin davranışlarını gözlemler ve kendinize "İhtiyaçları nelerdir ve bu benim sahip olmadığım becerileri geliştirmek anlamına gelse bile onları nasıl tatmin edebilirim?" diye sorarsınız.
Kindle, ikinci yaklaşımın bir örneğidir. Okumayı seven geniş bir müşteri kitlemiz var. Yeni fikirler geliştirmeyi gerektirse bile okumayı daha da kolaylaştırmak için ne yapabiliriz? Bunun için kendi alanının dışına çıkıp endüstriyel tasarım, yazılım, donanım üretimi vb. alanlarda beceri sahibi kişiler aramak gerekiyor. Müşterilerle başlar ve ardından ihtiyaçlarını karşılamak için dahili olarak çalışırsanız, o zaman uzun vadeli düşünmeniz ve çalışmanız gerekir, kısa vadeli sonuçları unutun.
Buluşun makinesini geliştirin
Buluş makinesinin bakımını yapmak ve geliştirmek için Amazon'da her zaman "ilk gün" olmalıdır. “İkinci gün” durgunluk, ilgisizlik, düşüş ve nihayet ölümdür. Bezos, bu konuyu uzun süredir düşündüğünü iddia ediyor: "İkinci günün" gelişinden nasıl kaçınılabilir? Büyük bir organizasyonda bile ilk günkü canlılık hangi teknik ve taktiklerle sağlanabilir?
İlk günkü kadar genç kalmanın tarifinin ilk maddesi, delegasyondan ve prosedürlere takılıp kalma riskinden kaçınmaktır. Gerekli her süreç kendi içinde bir son değildir, nihai sonuç değildir, ancak bir amaca, yani müşteri hizmetlerini iyileştirmeye hizmet etmelidir. Bu artık olmazsa, süreci mükemmel bir şekilde yürütmenin bir anlamı yoktur. Bu nedenle kendimize şunu sormalıyız: Biz mi süreçten sorumluyuz yoksa süreç mi bizden sorumlu? İkinci gün toplumlarında olan ikinci şeydir. Büyük mucitler ve harika tasarımcılar müşterilerini derinden anlarlar ve pazarla bağlarını asla kaybetmezler.
İkinci bileşen, şirketin etrafındaki dünyayı anlamaktır. Büyük bir kuruluşun alması ve uygulaması zor olan kararları içerse bile, toplumda ve ekonomide kendini gösteren eğilimlerle mücadele edemezsiniz. Amazon, bilişsel makineleri ve yapay zekayı görmezden gelirse, tarihle olan bağını kaybeder. Bu nedenle, tipik işinizden uzak olsa bile, pazar girdileri kesinlikle göz ardı edilemez.
Son olarak, üçüncü fakat daha az önemli olmayan bileşen, buluş ve yeniliğin yakıtı olan karar verme süreçlerinin hızıdır. Bezos, 2015 yılında yazdığı mektubunda bu konuya özellikle değiniyor: İnovasyon işinde karar verme hızı önemlidir. "Düzeltmek konusunda iyiyseniz, bilin ki hata yapmak sandığınızdan daha az maliyetlidir, halbuki yavaşlık şüphesiz daha pahalıdır."
Yavaş kararlar aslında enerjiyi düşürür ve herhangi bir rekabet avantajını geçersiz kılar. Bezos, hızlı, zamanında ve muhtemelen niteliksel kararlar almak için bir dizi kılavuz geliştirdi. İki tür karar vardır: Kapsamlı bir şekilde derinlemesine düşündükten, tartıştıktan ve paylaştıktan sonra alınması gereken "1. Tip" kararlar. Bunlar geri dönüşü olmayan kararlardır. Bununla birlikte, Bezos'un "2. tip" olarak tanımladığı, kişinin geri dönebileceği, işe yaramazsa acil çıkış bulunan birçok başka karar var.
Bu kararlar, günlük işlerinde bireyler ve küçük gruplar tarafından da hızlı bir şekilde alınabilir. Bir kuruluş büyüdükçe, kişi kolayca "1. tip" kararlar alabilse bile, yalnızca "2. tip" kararlar alma dürtüsü yerleşik hale gelir. Bu eğilimin sonucu, yavaş operasyonlar, riskten kaçınan bir zihniyetin yayılması ve nihayetinde inovasyonda bir düşüş. Amazon bu eğilimle savaşmalı. Karar verme süreçlerinin güncelliği ile birlikte, kararları uygulamak ve yönetmek için belirli bir zihniyete ihtiyaç vardır. Öncelikle harekete geçme eğilimi olmalıdır. Çoğu kararın gerekli bilgilerin %70'i mevcutken alınması gerekir. %90'dan fazlasına sahip olmayı beklemek gereksiz yere süreci yavaşlatır. Bu kararlara katılmayabilirsiniz ama yine de olumlu bir sonuç almak için çok çalışmalısınız.
Tüm ekibin fikrini değiştirmeye çalışmak, etkin yürütülmesini yavaşlatan ve zedeleyen bir yaklaşımdır. Ayrıca, grup çalışmasında bir anlaşmaya varılamadığı zaman bunun farkına varabilmemiz gerekir. Farklı ekiplerin farklı hedefleri ve vizyonları vardır ve hiçbir tartışma onların bakış açısını değiştiremez. Bu durumlarda, hızlı çözüm, yorucu ve sakatlayıcı olabilecek devam eden yüzleşmeden çok daha fazla tercih edilir.
Bezos şöyle yazıyor: Amazon'da birçok yanlış hizalama örneği gördüm. Bunlardan biri, platformumuzda doğrudan rakip ürünleri satmaları için üçüncü tarafları davet etmeye karar verdiğimiz zamandı. Kadromuzdaki pek çok parlak ve iyi niyetli insan, tam da bu uyumsuzluk nedeniyle üst düzey yöneticiler tarafından başvurulan yüzlerce başka küçük karara yol açan bu büyük kararla hiçbir şekilde uyumlu değildi.
Bir Kaizen inovasyon kültürü oluşturun
Bugün, Amazon'un büyümesinin ana itici güçleri şunlardır: AWS, Prime ve Marketplace. Bu işletmelerin her biri, yüksek sermaye getirisi üretmeye ve geniş bir pazarda faaliyet göstermeye başlamıştır. Ama bu her zaman böyle değildi. Başlangıçta bu faaliyetler çok sorunluydu ve büyük sermaye ve insan kaynakları yatırımları gerektiriyordu. Pek çok büyük şirket sıfırdan yeni faaliyetler başlatamıyor çünkü en kârlı olanlar tarafından emiliyorlar ve diğer tüm inisiyatifleri, hatta yenilikçileri veya daha büyük beklentileri olanları bile feda ediyorlar. Ayrıca, bu örgütler sabır ve kararlılık üzerine kurulu değiller ve onları besleyecek zihniyete sahip değiller.
Yine de bu yeni faaliyetler, doğru şekilde yapılırsa çok büyük rekabet avantajları sağlayabilir. Amazon, bunun yerine zeka, azim, yöntem ve disiplinle yürütülmesi gereken, gelişme potansiyeli yüksek küçük işletmeleri destekleyen bir kültür aşıladı. AWS, Prime ve Marketplace, Amazon tarafından ustaca yürütülen üç harika fikirdir. Şirket, Alexa olabilecek dördüncü sütununu etkinleştirmek istiyor. Sesli arama ve dijital asistanlarla etkileşime yönelik artan bir eğilim olduğu açıktır. Bazı analistler, Echo ve Alexa'nın 11 yılına kadar 2020 milyar dolardan fazla gelir elde edeceğini tahmin ediyor.
Sadece birkaç yıl önce bu pazar yoktu bile. Bezos, Amazon yenilik yapmaz ve pazar girdilerine yanıt vermezse, başka birinin yapacağını ve ardından Amazon'un peşine düşmek zorunda kalacağını çok iyi biliyor. Amazon'un kurucusu, genç girişimcilere hitaben yazdığı “İş Kuracak Herkese Tavsiyem Bir Gün Sizi Ezeceğimi Hatırlamaktır” başlıklı yazısında şöyle diyor:
“Tahmin edebileceğiniz gibi, birçok genç girişimci iş kurma konusunda benden tavsiye istiyor. Aradıkları şey biraz prestij, hiç yoktan başarılı bir girişim başlatmalarına izin verecek sihirli bir araç. Prestijin bununla hiçbir ilgisi yok, ancak başarının anahtarı çok basit: müşterilere değer verin, doğru insanları edinin, henüz hizmet verilmemiş bir pazar bulun ve bir gün geleceğini varsayın ve tamamen yok edeceğim. senin işin ”.
Bundan sonrakiler çarpıcı bir şekilde göze çarpıyor… çünkü gerçekten olacak.
